上海医药2018年5月21日宣布：上药香港与武田瑞士在香港订立购股协议。

据此，上药香港同意购买，而武田瑞士同意出售目标公司全部股权，上药香港从而间接持有天普26.34%之股权，交易对价为1.44亿美元（约人民币9.15亿元）。于拟议收购交割后，上药持有天普的股权比例将由40.80%增至约67.14%，实现绝对控股。

而除上药收购的股权外，Sunrise Bright以1.36亿美元（约人民币8.66亿元）为对价收购武田瑞士全资子公司Jade Prosper Holdings Limited之100%股权从而间接持有天普25%之股权。Sunrise Bright的收购行为与拟议收购皆为独立行为，不与上药构成联合收购。

但此次收购尚须通过中国国家市场监督管理总局或有权反垄断主管部门经营者集中审查通过后方可实施。

为什么卖？

天普成立于1993年3月，是一家专注于危急重症药品领域，集生物医药研发、生产、行销于一体的全球领先的人尿蛋白质生物制药企业。天普拥有具有国际水准的原料药和冻干粉针、水针、顶灌针等制剂生产线，所有生产线均参照欧洲EMEA或美国的FDA标准建造，为广州第一家通过新版GMP认证的药企。

实际上，天普在建立后几经易手，2010年11月，其创始人傅和亮以2.1亿美元将51.34%的股份卖给奈科明。彼时上海医药持有天普40.8%的股份；2011年，武田制药收购奈科明，成为天普的控股股东。天普股权的更迭，使其不着痕迹地抹平了一言堂的民企烙印，从民营企业快速向跨国药企转身。

天普建立之初，就聚焦开发自主知识产品，其有两个核心产品，均为其自主研发。第一类是国家二类新药天普洛安（注射用乌司他丁，属国内独家品种），主要适用于急慢性胰腺炎及急性循环衰竭（休克），并在重症加强护理药房（ICU）广泛运用，其在三级、二级医院的覆盖率已达60%，合计覆盖约80% ICU床位数，2015年、2016年、2017年分别实现销售收入人民币10.64亿元、10.98亿元、8.12亿元。

另外还有一类新药凯力康（注射用尤瑞克林），适用于轻、中度急性血栓性脑梗死，2015年、2016年、2017年分别实现销售收入人民币3.1亿元、3.42亿元、2.76亿元。

天普在聚焦产品的同时，同时开始布局转型，在继续提高学术专业信息传递的同时，通过互联网平台积极开展创新的营销模式；不断丰富自身产品线，提高公司在危重症领域的竞争力，注重以市场为导向，从疾病管理需求的上下游出发，延展至患者的诊断、康复，甚至预防，以满足临床上未满足的医疗需求。

而作为卖方，武田日本成立于1781年，是一家全球性研发驱动型制药公司，专注于抗肿瘤、精神神经、消化、疫苗等治疗领域的产品开发、制造及营销。其于2011年通过收购奈科明进军欧洲及新兴市场，从而间接持有了天普51.34%股权。

公告中称：“此次武田日本为了进一步聚焦四大核心治疗领域，决定出售其持有的天普全部 51.34%的股权。”此前武田以460亿英镑（约合3968亿元人民币）收购欧洲制药巨头夏尔公司，成为日本企业最大海外收购案例。业内人士猜测，武田收购夏尔后，巨额收购资金将在今后数年内给其带来沉重的财务负担，武田急需收拢资金，这时候剥离非核心业务也是预料之中。

为什么买？

在之前接受E药经理人采访时，上实集团总裁、上海医药董事长周军曾经表示，上海医药发展的关键词是深度资本化、再次国际化、聚焦大健康、拓展新边疆。其中深度资本化的内涵就是收购兼并、融产结合。而具体到医药工业板块，关键词是补短板，而短板是创新力度不够、研发投入不足，缺少创新性产品。因此上海医药的目标是并购一些有特色的公司，实现1＋1＞2的协同效应。

上药公告证实了其战略正在落实：“天普在天然尿蛋白药物领域具有竞争优势，拥有天普洛安、凯力康等多个极具市场发展潜力的重磅产品。天普洛安、凯力康的加入将填补本公司在天然尿蛋白药物和危重症细分治疗领域的产品空白，丰富公司的销售过亿产品线，提升工业核心竞争力。”实际上，上海医药目前共有28个全年销售收入过亿的产品，其中1个超8亿品种，5个超4亿品种，天普的加入将催发上海医药出现超10亿大品种。

同时，天普在营销网络对上药有增补的作用。天普具有垂直密集型的全国营销网络、高效的市场准入和专注危重症领域的专业化。营销团队有助于强化上药在危重症领域的专业化营销推广能力，打造国内一流营销体系。而天普则可以依托上药的营销平台，嫁接精细化营销管理能力，协同市场准入和管道优势，有效提高市场渗透率和份额并加速IVD器械代理等创新业务在中国市场的拓展。

上海医药称，天普是极具长期投资价值的优质标的，本次交易完成后，上药对其持股比例将由40.80%增至约67.14%，有利于进一步优化天普的股权结构，加强对天普的资源整合。同时，未来将通过增加研发投入和品种授权引进等方式不断丰富天普的产品线，推动其实现长期、有机、可持续增长。

天普学术范儿

本文系2012年8月刊《E药经理人》原创文章

记者|崔昕

“之前一直很忙，今年刚刚喘过一口气来”。

广东天普生化医药股份有限公司（以下简称“天普”）首席执行官（CEO）李翰明对《E药经理人》说的喘过一口气，是指天普的新车间 2012 年 5月刚刚通过了新版GMP认证；企业的年增长率超过40 %，跑赢了行业增长率；天普的“创新药尤瑞克林、乌司他丁等天然蛋白药物的技术与应用”获得了2011年度国家科技进步二等奖。

而这一切发生的背景，是三年内先是创始人离开，瑞士制药巨头奈科明控股，后是武田并购奈科明。此前外界普遍认为，频繁的股权更迭，民营企业与外资企业的磨合，带给天普的应该是动荡和不安。

也就是在这段时间内，天普甚至已经不着痕迹地抹平了一言堂的民企烙印，安然度过了股权更迭和创始人离开的动荡期，巧妙化解了发展中的战术隐患，及时把握了企业战略发展的最佳节奏，从民营企业快速向跨国药企转身，正在从根基上打上学术前沿的企业品牌标签。

一

入职第 40 天的时候，李翰明到奈科明的瑞士总部做工作汇报。他要汇报的主题是：天普很有希望，有成功的元素。

在 2010 年，天普创始人傅和亮将手中的所有股份全部卖给了奈科明隐身而退之后，天普开始了一段振荡期，营销人员流失严重，离职率一度超过 50 %。之后，奈科明的几位高管和猎头公司几乎同时找到了一个人：当时在日本卫材株式会社亚洲总部工作的李翰明。

“不一样的体验，不一样的挑战”。这几乎是所有职业经理人说服自己接受新职位的缘由。

毕业于澳大利亚南澳大学及INSEAD欧洲工商管理学院，学工商管理的李翰明，有着丰富的跨国药企工作经历。2011年 2 月，李翰明成为天普的CEO。

一进入角色，李翰明就开始在全国各地调研。他每天都要见十几个天普各地的中层管理人员，尽管经常重复一模一样的话，但他依然保持着很“nice”的笑容。

李调研后发现，天普赖以发展的成功元素有两个，一个是产品，一个是团队。

天普有两个很有竞争力的产品：天普洛安（乌司他丁）和凯力康（尤瑞克林）。天普洛安上市13 年，是天普的主打产品，也是其主要的利润源，为国内胰腺炎及急危重症市场的领军产品。凯力康则是国家一类新药，在治疗中风方面机理独特，市场成长空间巨大，是天普新的利润增长点。

在李翰明看来，那支尚缺乏正规培训，个人能力方面有所欠缺的团队，也同时有着“执行力超强”的民企特性，而更让李翰明欣慰的是，天普的员工年轻，有良好的教育背景，健康阳光。特别是，他们有强烈的学习意愿。

“把一个团队带动起来，最困难的是态度的改变，”李翰明表示，“如果一个人有学习新知识和技能的愿望，那他一定可以学到。但如果这个人本身没有学习的态度，或者年龄大了，已经固化了，就比较难了。”

让李庆幸的是，天普的营销团队“很好学，很希望改变，更希望这个改变能够帮助自己提高。”

“要不然我带动不了这家公司。”李告诉《E药经理人》。维稳是李翰明最初的工作重心。“我希望是逐步带动提升，通过两三年的时间，而不是一下子全面改变。

天普的老员工明显地感到，天普的变化虽然大，但却给人安心的感觉。这正是李翰明追求的。就如同他重新装修了公司总部，风格大变，但原来总经理办公室里的那一幅字李翰明还是保留着：任人唯贤，知人善任。”这句话是对的，也是我的想法，我当然就不会改变了。“

二

外界一直认为，天普的利润源天普洛安应该有 50 亿元的市场规模。而鉴于我国庞大的中风发病人群，治疗中风的凯力康，市场潜力更是巨大。

2011年，天普的年销售额达到 9亿多元，其中天普洛安贡献了7亿多元，凯力康的销售规模也突破了1.3 亿元。”我们还远远没有达到市场的预期。“李翰明有些兴奋地说。

几位高管相继加入天普，他们有着相似的跨国药企的职业经历，都是外企销售和市场推广精英，深谙学术营销的游戏规则，有着太多案例的实战经验。每个人都在为天普把脉。

CFO何少灵发现，天普是单纯的以销售为导向，而不是以市场为导向的企业。”虽然天普以往也有学术活动的投入，但大多以赞助形式为主。结果投入了大量的资源，但公司的声音、形象以及专业的产品知识却没有得到更有效地传播。“

”以前对资源的分配和做预算非常的简单。所谓简单，就是销售部每个月报账需要多少，财务就简单地分配给多少。“

”以前天普也在做很多的分析，很多的比较，但只是站在自己的角度，一直在跟自己比，今年的同比或环比是怎样，很少会看看外部市场，整体市场表现怎么样。“

BD总监马赛的感觉是，天普是一家麻雀虽小，五脏俱全的企业。各部门的小系统都有，但缺乏整个公司的大系统概念。”比如说一个项目，会牵扯到医学部，也有市场部，也有销售部，以前一个部门就把这个事情做了，忽略了其他的部门，但由于不具备其他部门的能力和功能，所以最后产生的结果和质量就可能完全变质了。对公司来说，不善于借助公司甚至整个社会和行业里的资源，缺乏合作和优势互补，不但是一种资源浪费，其效率也会很低下。“

对于一个规模尚小的企业，能够对市场快速反应就是生存之道。但是，天普已经发展成为有着十亿元规模的制药企业，从管理的角度来说，追求合规生产和经营就变得越来越重要和迫切。

最终，天普所有高层的共识是，打造出一个有着学术范儿的天普来。

三

其实李翰明自己就是一位学术营销的高手。

当年卫材的独家产品治疗老年痴呆的安理申虽然在国际市场上所向披靡，属重镑炸弹级的产品，但在进入中国的头几年里，一直打不开市场。

时任卫材（中国）药业有限公司副总裁及药品部负责人的李翰明，开始主抓安理申的临床推广活动。他在调研中发现，神经内科医生普遍的反映是：卫材的医药代表不专业、不敬业。

李认为卫材的医学教育不到位，对国外老年痴呆的研发进展，临床用药特点都缺乏传递。他以专业知识培训医药代表，一点点扭转了安理申在中国临床医生头脑中的印象，终于使之成为治疗老年痴呆的第一品牌。

在李翰明到卫材任职之前，卫材在中国跨国药企仅排名在 35 位，而等到李翰明调到亚洲区任职之时，卫材已经上升到第15位。

当然，把一家实战经验丰富，有着超强营销能力的民营企业改造成具有专业学术推广能力的跨国药企，李要做的不仅仅是培训几个医药代表，他得整合企业内部资源，重新进行企业架构布局。

入职 100天时，李翰明再次来到奈科明总部，与上次不一样的是，李要说明为什么是天普，而不是其他竞争者能够取得成功。

此时的李翰明像是在编写一个天普发展战略剧本，而剧本的脚本必须具备一个好的企业战略特征：想像力：天普发展的所有可能的机会。合理可信的故事情节：天普推动改变的重点在哪里，天普如何扎实稳健地度过动荡阶段，按照计划带动整个公司和团队稳定发展，创造和获取价值。

四

李翰明的战略给人的感觉很有些”眼高手低“。

”眼高“就是战略的前瞻性。李翰明认为与跨国药企在每个领域都有较强的销售能力不同，天普更专注于重症监护、中风等专科领域，并在市场销售、研发方面，建立了相当的竞争力，虽然现在还是一家中小规模的企业，但有可能凭借蛋白纯化的技术优势，成为国内生物制药企业的领军代表。

”手低“就是不管你怎么看这个战略，行动的时候一定要脚踏实地，实事求是，要有非常好的切入点和一个很好的支点，才能够把战略转移宏图拼出来。李要打造一个系统工程，从销售、市场、研发、公共事务等几方面提高天普的运营能力。

怎么把战略跟执行有机地结合起来，李翰明拿出谈恋爱的经验，先用语言（李不断地在各种场合和全体员工交流，把天普的战略传达给每一个人），后有行动。

一年间，天普开始大范围招聘，市场部和医学部人员占了大多数。”市场部的人员从原来的十几个人增加到 60 多人。“

这是转型的标志。

一般来说，制药企业市场部和销售部的人员配备是 1比二十几，但天普是1∶9。”在短时间内完成企业学术推广模式的建立以及整个队伍的转型需要市场部人员的帮助。“COO金华顺表示，这可能不是一个最好的比例，但现阶段对于天普非常重要。

市场总监吴伟贤带领市场团队用半年的时间对两个产品的市场定位进行了调整，与竞争对手进行市场区隔。

天普洛安是治疗胰腺炎、急危重症以及围手术期的一线用药，但同时，由于适应证较为广泛，临床推广中有泛化的倾向，宣传重点不够突出。因此，明确天普洛安临床使用的目标患者和客户，并提供整理强有力的循证医学数据给一线销售人员推广使用成为当务之急。经过数月的调研分析和论证，天普市场部进一步明确了天普洛安的三个重点推广方向，分别制订了新的产品故事和关键信息，新的推广工具和产品知识培训也在有条不紊地提供给销售团队。

在凯力康上市之初，天普给予凯力康的定位是具有双重机制，一方面改善微循环，另一方面具有神经保护的作用。但凯力康的市场反应并不如预期那样热烈。因为在神经保护和改善循环方面，市场上都有太多的竞争性产品。

现在，天普通过专业的市场分析，根据凯力康作用于激肽系统的药理机制和快速建立侧支循环的作用原理，确立凯力康新的产品定位为”靶向性开启侧支循环“。这样不但可以凸显凯力康的产品特点，还能说明凯力康可以与其他神经保护药物和改善微循环药物联合使用。

为此，天普一改以往做市场计划比较粗放、简单的思路，制定了两个拳头产品新的市场计划，重新设计推广活动，对目标客户进行了一定的调整。比如根据产品特点创新学术推广模式，包括邀请国外知名专家到国内巡讲，把国际最先进的侧支循环理念传递给临床医生。

2012 年一季度，天普聘请专业摄制公司分别制作了国内3 位着名肝胆外科专家的大型肝胆手术视频，并召开了10个城市的网络电视会议。主会场由 3 位外科专家，分别详细介绍手术的术式、技巧和术中术后的注意事项等内容。会议现场开通微博墙，观众可以随时与 3 位手术专家和每个会场的主席进行现场互动。在会议期间，还向所有与会者播放天普洛安”抑制过度炎症保护脏器功能“的宣传片。

现场气氛好得出乎吴伟贤的意外，10个会场后面都挤满了站着听讲的医生。会议的精彩互动内容还被收录在《中华消化外科学杂志》上。这样的活动，使得天普专注学术的企业形象得以建立。

同时，天普大量招聘的医学部人才也开始围绕产品设计进一步的上市后再评价研究计划，并付诸实施。李翰明认为丰富企业药品说明书的内容，开发新的临床适应证，可以使天普持续保持竞争优势。

五

各部门的变化在悄然发生。

”市场部的同事先了解市场状况，公司在市场所处的地位，产品定位如何，预测产品未来 5?10 年的市场空间有多大，天普产品的市场份额是多少，并由此开始做预算。“

”这让天普的市场计划更有针对性。“何少灵发现，以前是业务员开发到哪家医院就到哪家医院。现在是先了解医院的覆盖情况，哪些是目标市场，哪些需要开发新的业务，哪些需要加强业务渗透，然后，再根据情况来进行资源配置。

同时，天普也开始丰富略显单一的产品线。

一个月前，天普与罗氏达成合作协议，天普独家代理罗氏以前在中国上市一种抗肿瘤辅助用药。而在肿瘤研发和营销方面有着强大实力的罗氏之所以把这个产品交给天普代理，吴伟贤认为主要是看重了天普在国内急危重症领域的营销实力。

此外，天普的管理团队也主动出击，希望代理适合天普营销优势的新产品。”我们选品种会考虑武田的产品，但不局限于武田。“李翰明说，”在外科、重症监护、急救以及脑血管这些天普擅长的领域的产品，都是我们的目标，其中也包括医疗器械。“

2011年，走出动荡期的天普，人员流动率只有 17％，远低于行业平均值。武田成功收购奈科明后，全球排名从之前第 16 位跃升至 12 位，而天普已经成为武田在中国最重要的业务之一。由于武田和上药这两大股东的信任，天普更多的时候是独立经营，李翰明希望把天普打造成一家令人尊重的、成功的合资公司，一个新天普而非第二个武田（中国）。

李翰明们倾力而为追求的那个有着学术范儿的天普，不啻为一种适合天普企业定位的合理选择。或者说这个模式并不新鲜，但对于一个有着后来居上潜力的中小制药企业而言，算得上是不偏离自身实现成功所依赖的正确模式。

来源：E药经理人

作者：闪电 

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