政策变革深刻改变了药品的营销模式，大准入的话语权和地位在企业中愈发提升。

政策变革下，曾经的医药营销方式与组织架构已难以匹配企业要追求可持续发展这一内核，行为需要调整，架构需要重置，人需要适应。

“而准入现在就跟火车头一样。”见证了在医保谈判、带量采购带动下药企组织设计的不断优化，甚至在架构上大刀阔斧的调整，业内人士李寂（化名）深刻感受到了准入团队在药企中地位的“飞升”。“尤其是跨国药企，几百人的大准入团队，这在以前从未见过。”

围绕产品全生命周期，聚焦产品能否进医保，进医保后如何尽快进院，产品上市后如何迅速放量等关键问题，一些跨国药企打通了各级政务、市场准入、大客户团队等，而成立了各自的“大准入团队”。

一位曾在外企和传统药企做市场营销的老兵此前也向E药经理人表示，近年来药企的营销模式已经变了，由销售驱动、市场驱动，转变为了现在的医学驱动和准入驱动。也有人认为，在未来，选准入背景的人来担任企业高层或操盘手甚至可能是个难以忽略的趋势。

不同药企的“火车头”

“我记得刚入行的时候，有的药企准入也就5、6个人，大一点的10来个人，现在很多家公司的准入团队甚至都能覆盖100多个人。”李寂这样回忆道，“而且现在很多都变成了大准入概念，原来的政府关系、医保谈判、地方准入、商务、招标、大客户……都进行了一番联动。”当然，这样的联动过程还需要很多的磨合，以及在管理模式上进行升级与迭代，以提升运营效率。“这需要一定时间，慢慢地将企业各职具有共性的东西给拉通。”

而随着药品审评审批制度提速，新药大量被批准，医保谈判节奏加快，另可以说创新药的生命周期演进也加快，这样的趋势下，对药企准入也提出更高的要求。尤其是新产品，新产品的优势可能从过往的最少10年生命周期缩短至3-5年，如此短的生命周期对其组织来说是一种较大的“扭曲”，并不利于人才发展、培养或者文化建设，每一新产品的商业化需要从产品立项就开始介入对产品的管理，营销一般至少在上市前一年，因为产品定价策略、营销模式选择、医保谈判策略制定等都需要时间。

在此种趋势和难题下，企业要做到的就是灵活适应和快速调整。

那么，在此过程中产生的“大准入”，究竟是如何定义和落地的？

不同药企有不同的诠释，很多大准入设在可及性部门下，围绕药品全生命周期，这一部门覆盖了从医保谈判到推动商业渠道，再到长期的患者管理、创新支付等等。

不过，有的跨国大药企很明确地给其下了一个定义。正如GSK，其中国市场准入和商业运营负责人朱宁此前向E药经理人介绍，GSK的“大准入”从结构上看是一个“T字形”，目标是围绕产品周期，将市场准入政策端、医院落地客户端，以及广阔市场的机会端全部打通。尽管都是准入，但GSK新产品和成熟产品的策略却截然不同，其新产品的准入通常会由跨部门进行研讨后，在新产品研发策略和投资方向决定之时，就与全球总部沟通其落地中国后的竞争环境、准入环境以及可能的定价范围，最后由总部来决定是否引入中国。在这一过程中，当地管理层的决心和意见往往会起到关键作用。而对于成熟产品，GSK通过模式转型来提高运营的效率，更加强调多渠道和数字化营销，跟商业伙伴和零售药店合作增加覆盖广度与下沉深度。

而另一家跨国大药企辉瑞，其大准入团队与GSK等MNC有相似之处，也有其独特之点。辉瑞中国区副总裁、市场准入负责人钱云在接受E药经理人采访时表示，“我们在不同产品的不同生命周期阶段上都设计了定制化的准入策略，建立了一个独立的准入策略和定价团队，一方面能跟总部沟通，同时熟悉中国的政策，更重要的是要尽其能从支付方的视角去挖掘每一个产品的价值，负责制定价格的策略。”

值得注意的是，结合多层次医疗保障体系建设的大背景，辉瑞也注重加大力度探索商业保险，如有专门负责惠民保和商业保险合作的准入成员。

角色的重新定位和要求

从小准入到大准入团队的演变，是在政策变革下的发展趋势，另外不止一位受访人士向E药经理人表示，药企通过组织架构的重设，也是为了实现提高人效、降本增效、追求精细化管理和运营的目的。

大准入部门人虽多起来了，但是从企业整体来看，员工设置或更为精简了。熟谙医药行业行情的一名猎头便看到了这样的趋势：受到外部环境的变化，没用的团队会直接被砍掉，另一方面药企开始做团队的优化整合，有的人原负责单一产品，现在可能负责好几个产品。“集采之后，企业的商业化推广路径和方式都变了，很多公司把原来的某些销售队伍解散，有的企业可能5年前、10年前有上万人，现在可能1000人都不到，没有裁员的企业很少。数量上少了，但质量上去了，追求的正是精细化管理。另一关键词是精准，精细化运营下，企业会追求尽可能不忽视任何一个产品。所以企业在招人的时候，也希望找到能够挖掘以往不太被看好产品的价值的人。

不过，职能的愈发精细化，其实也重点考验了两方面能力：一是企业能不能把大准入中所有的职能人员、以及与公司准入以外的部门有机地链接、联系起来，二是从整体来看，准入团队需要具备哪些硬实力。

“营销是一个有机的整体，不能单纯说准入怎样就怎样，如果只是准入给力，销售和市场很不给力的话，也无济于事，这本身就是一个有机的整体，不能完全割裂开来看。”李寂表示，“而大准入中每个人都有自身价值要实现，但要做到的是理念统一。”

而在人才硬实力上，总结来看，首先团队成员要明晰自己应该干什么。最重要的，是要在外部环境、或政策演变下优化效率，真正实现药品可及性和可负担性，去解决和思考如何链接患者和医疗体系。具体来看，如在拓展院外市场上，要知道如何调动连锁药店积极性，加大市场教育，熟谙合理的消费决策心理。

“企业需要的是专业化和综合化的人才。”上述猎头表示，对人才要求会越来越高。综合来看，一是要了解市场，了解准入环境，这种环境包含了很多维度，比如政策，行业发展风向，合规要求细则，数字化等新技术驱动等。二是清楚并理解所在企业的战略发展目标。三是要明晰不同产品的准入到底该匹配哪些合理的手段、路径等。四是具备沟通能力、强大的问题分析能力、协调和调动各种各样资源的能力、以及解决问题的能力等等。

另以辉瑞的准入团队为例，钱云表示：“我们对团队能力的要求挺高，一是要求一定要和总部能保持在价格等多方面非常顺畅的沟通，另一方面也要对中国的政策环境具备高敏感度，并对其有着非常深刻的理解和预判，多维度去挖掘并体现产品的价值。”

本文来自《医药界》·E药经理人2023年8月刊。