熟稔 BD 交易的同仁经常将 BD 比喻成两个人从相亲到结婚达成的过程，而跨境 BD 则好比是“跨国联姻”。首付款犹如彩礼，BD能否开花结果，以及能结出怎样的果实，不仅要看缘分，也得看双方在协议签订后合作过程中对条款理解的契合度与执行力。行业普遍认为，“宣布出海”只是国产新药跨境 BD 的上半场，完全落地则更是任重而道远。

而如何提高跨境 BD 跨境合作和后续落地的成功率，推动药物能够得到最大化的商业开发和推广，也是行业重点关注的话题。在这其中，“伙伴关系管理” (Alliance Management，AM) 在跨境共同开发和推广医药产品、确保合作成功和可持续发展方面起着至关重要的作用。


图源：depositphotos.com

无论是跨国大药企或较小规模的生物科技公司其实都对“伙伴关系管理”有着实际的需求。对于跨国药企来说，虽然研发活动投入很高，但实际效益和投入往往不成比例。为此他们除了会通过自身的技术平台来研发新药分子以及开发已有药物的新适应症外，从战略伙伴引进新药产品，往往可以满足其产品管线需求并最大限度地降低风险和成本。所以大药企对此需求很大，亦乐此不疲。

而对于小型研发药企来说，商业化也是筚路蓝缕，不是每一家 Biotech 最后都能成为 Biopharma，其中除了具有临床研发的风险，研发资金的压力外，同时也面临来自商业化后销售渠道的挑战。这时需要有合适的合作伙伴来共同承担产品开发的资金和风险，同时也可以共享未来潜在的巨大红利。然而在很多情况下，大多数医药公司，尤其是初创小型企业，对于如何进行有效的 BD 交易和伙伴关系管理，经验甚少。

医药魔方近日采访了在 BD 和 AM 方面都颇有经验的 Mann Fung 博士。在他看来，伙伴关系管理的成功，是 BD 全方位制胜和核心竞争力的关键所在。我们可以从 Mann Fung 博士总结的 AM 相关的经验里一窥其背后所暗藏的战略思维，同时 Mann Fung 博士也将分享一些关于如何成功进行 AM 方面相关的武林招式。


拓创生物 CEO Mann Fung 博士

Mann Fung博士是美国犹他大学医学院的医学博士，其后分别在约翰霍普金斯大学和宾夕法尼亚大学接受专业医疗培训。在 1990 年代初，他加入了FDA担任医学审评专员，后转入美国礼来公司从事临床研究，先后主持过礼来多款重磅药物的临床开发，并曾出任礼来日本和大中华区的医学总监，之后加入强生担任肿瘤药物研发全球副总裁。在强生期间主持了重磅明星药物BTK抑制剂依鲁替尼的开发并参与了强生与南京传奇和其它多家公司的 BD 合作。

Mann Fung 博士现任拓创生物（Tavotek Biotherapeutics）首席执行官，在创建拓创生物之前，Mann Fung 博士曾是 Fidelity 旗下斯道资本的风险投资合伙人以及美国 BioMotiv基金的医药顾问。他目前还是 Apricot-Sanhe 创业者基金的投委会成员。Mann Fung 博士是业内屈指可数“既读医又念药”的行家，兼具医学、科学、企业管理、投资人、创业者等多重视角, 并对药企通过伙伴关系开展研发和市场合作具有丰富经验。

医药魔方：您能否展开分享一下，当年在跨国药企经历伙伴关系合作（AM）的项目和感受？

Mann Fung：我在 AM 方面的主要经历是在强生公司（JNJ），当时主要经手过的项目有与先灵葆雅（后被默沙东收购）就 Doxil/Caelyx 的开发进行的合作；此外还有在强生与西班牙药厂 PharmaMar 就 Yondelis 进行的合作，以及与 Pharmacyclics（后被艾伯维收购）合作共同开发的伊布替尼（Imbruvica）。其中，JNJ 与 Schering Plough 是大药企间的合作，JNJ 与PharmaMar 或 Pharmacyclics 则是大药企与小型生物科技公司间的战略合作。

在我看来，伙伴关系管理（AM）会因合作方对象的不同而出现不同的管理方法、制度和结果。比如大公司与大公司之间由于发展战略、药品开发资源和商业合作经验等方面旗鼓相当，所以伙伴关系管理在大型药企合作中都是伯仲之间。然而大公司与小生物科技公司之间由于各种因素差异较大，伙伴关系管理在这其中的运行模式就更“千人千品，万人万相”了。


伙伴关系管理中大小型企业不同的合作关系

从另外一个角度来看，即使大型跨国药企拥有足够的科研资金、丰富的临床试验经验和强大的商业推广能力，他们也会因时间的流逝而逐渐失去自身重磅产品的专利保护，因此会不断寻找能够快速补充其产品管线的方法。恰逢“一夜春风来”，现在众多小型生物技术公司正在开发许多以前无法被治愈疾病的创新疗法。这些小型生物技术公司往往拥有某个领域的特殊科学技术能力、创新平台和快速的项目推进速度，但是需要后期研发资金、药物生产能力、临床开发、全球注册、市场销售渠道等的帮助。因此大型药企与小型生物公司之间的合作成为药物开发过程中不可缺少的发展方向。在这种情况下，双方一拍即合，通过联手可以提供互补的优势，最大化推动药物的开发和推广，颇有“万人操弓，共射一招，招无不中之势”。事实上，到目前为止，市场上很多的新药产品都是通过这种伙伴关系来进行联合开发的。

然而有些情况下，这种合作可能会因为遇到一些分歧和困难而导致“流产”。通常是由于双方合作过程中讨论科学、市场和业务时可能没有考虑到的“软”因素。以商业布局差异为例：流程繁复，管线丰富的大型制药公司可能会让灵活的小型生物技术公司感到沮丧和消极，尤其是当这家小型公司把全部的家当都压在其唯一主要的产品上，犹如“全村人的希望”，而它现在正在与财力雄厚的大药企的其它众多管线产品争夺资源，这就恰似热播的后宫内斗剧一样。如果再加上合作内容不清晰、角色不明确和流程不同，双方合作的信任感就慢慢减少，最后双方的伙伴关系就会逐渐濒临崩溃。其实这种问题也非制药界所独有，它们也在任何行业的类似合作中频繁出现。

医药魔方：对于 BD 商业扩展来说，尤其是涉及两家共同开发药物的公司，为什么 AM 伙伴关系管理非常重要？

Mann Fung：古人常说：“明镜所以察形，往古者所以知今”。我想在这里通过真实发生的几个典型案例来说明 AM 在生物制药公司间合作的重要性。

个人觉得在医药领域的历史上最成功的伙伴关系案例之一应是罗氏与基因泰克之间的“双剑合璧”。这个合作关系始于 1976 年，一直持续至今，并被广泛认为是生物技术领域最为成功的案例。基因泰克是一家专注于基因工程和生物技术的先驱公司，拥有独特的技术专长，具有创新的技术平台和研发能力。罗氏则拥有广泛的研发、制造和销售网络。与基因泰克的合作使罗氏能充分利用基因泰克的创新技术，从而扩大其生物制药业务。直至 2009 年罗氏完全收购了基因泰克，但至今仍然保留着该公司的创新文化。

双方资源和能力互补，又是情投意合。罗氏与基因泰克的合作建立在长期的战略愿景和共同目标上，共同致力于开发和推广创新的生物制药产品。这种长期的承诺和共同愿景确保了双方联姻的持续性和成功概率。同时相似的文化和价值观、注重科学创新、患者导向等都能促进合作伙伴间的沟通和理解，亦是 AM 成功的典范。



然而，我想强调的是伙伴关系在行业内不可能都是一片欣欣向荣的景象。有时候糟糕的伙伴关系管理可能会导致合作的终止，甚至对簿公堂，对双方的声誉和财务都有可能产生负面影响。其中比较著名的案例是 Sanofi 与 MannKind 公司间的合作。该合作起始于 2014 年，旨在共同开发和推广一种名为 Afreeza 的吸入式胰岛素。MannKind 负责 Afrezza 的生产，赛诺菲负责 Afrezza 在全球的注册、销售和商业推广。这个交易看上去似乎是一场双赢的伙伴合作。然而随着合作的推进，双方在最后却是不欢而散。我想大概有以下几个方面的原因：

Afrezza 由于价格高昂且在处方前需要进行肺功能测试而未能获得市场关注。当年 Afrezza 正式在美国上市时，它的销售额与当初的预期相差甚远，此外 MannKind 在合作期间又更换了 CEO，公司处在不稳定的阶段。因此在 2016 年MannKind 宣布彻底终止该合作协议。伴随这一消息而来的是 MannKind 股价的暴跌。不过，我们若回顾这一合作，其实也不难发现 Sanofi 并没有像 MannKind 那样倾尽全力地推动 Afrezza。对于 Sanofi 来说，当时主要面临着 Lantus 专利过期和推广其下一代产品Toujeo，因此很难做到“雨露均沾”，所以 Afrezza 其实更只像是一个“备胎”的选择[1] 。

这个伙伴关系管理 AM 失败的案例也强调了合作双方目标冲突和沟通问题等的重要性。缺乏明确的共识和合作框架，以及有效的沟通和信息共享机制，对潜在风险评估不足，且未及时采取行动并调整预期等等，这几个因素共同导致了合作的崩溃。这个案例也为一些想要与大型跨国药企合作的小型生物公司提供了警示作用，在合作开始前，一定要有明确的目标、制定良好的沟通机制和解决利益冲突来保护自家公司的利益，千万不要言从计从。

医药魔方：根据上面所列举的几个生动案例，您觉得一个成功的伙伴关系管理 AM，主要取决于哪些因素？

Mann Fung：从上面所列举的几个事例和根据自己的一些从业经验，我可以分享一下伙伴关系管理是否成功的几个要素。首先，成功的 AM 需要双方建立明确的目标和共识，并确保所有 Stakeholders 理解和支持这些目标。双方可以明确合作关系的期望，以及合作期间的责任和义务，从而避免了后续合作中的分歧和不确定性，“亲兄弟也要明算账“。

其次，有效的AM管理需要建立稳固的沟通渠道。双方公司可以引入联合指导委员会 (Joint Steering committee, JSC) 和联合发展委员会(Joint Development Committee, JDC)，在项目过程中保持频繁和及时的沟通，共享信息和数据，以便及时解决问题和调整策略。一般来说，JDC 负责日常事务的运作；JSC 则是由双方的高层组成，主要是调控策略、监察进度、把关预算、解决分歧等。


图源：vantagepartners.com

此外，我觉得双方应该还需要共同制定一个有效的沟通机制，从而加强合作关系的紧密度。前礼来公司 AM 部门执行董事 Patricia Martin 之前就总结了导致伙伴关系管理失败的两大原因：一是合作所涉及的创新型药物本身成功率就不高，二是由于双方沟通不畅导致合作期间产生了一些并不“科学”的决策。

最后，成功的 AM 也需建立有效的风险管理机制，以备及时应对有些不可预知的风险和挑战。双方需要建立相互信任和紧密的合作关系，才能共同努力解决问题，并采取适当的风险控制措施，确保项目能尽量按计划顺利执行。

另外，除了以上几个要素外，我还注意到当今的 AM 似乎又与一些国家地区的市场政策有关。例如在今年 3 月左右，德国默克公司 (Merck KgaA) 宣布与辉瑞解除合作近 9 年的PD-L1 抗体 Bavencio （avelumab）的合作协议。2014 年时，默克和辉瑞组建了这个伙伴合作关系，联合开发和商业化 Bavencio。该合作利用了德国默克在肿瘤药物研发的专业能力以及辉瑞在临床开发和商业化方面的优势。2017 年，FDA 以加速批准形式首次批准了Bavencio 用于治疗转移性默克尔细胞癌的适应症（Merkel cell carcinoma），成为全球首个治疗这种侵袭性皮肤癌的肿瘤免疫疗法。其后，该抗体陆续被 FDA 批准用于多种其它适应症，包括晚期或转移性尿路上皮癌和一线晚期肾细胞癌等。在收益方面，默克和辉瑞公司似乎都颇有斩获。然而该看似成功的合作最终还是选择了分道扬镳。根据相关人士的分析，该合作的终止可能与最近美国最近颁布的《通货膨胀削减法案》(Inflation ReductionAct, IRA) 和反垄断法有关。就在德国默克与辉瑞宣布解除合作之前几天，辉瑞刚刚花费 400 多亿美元完成对Seagen公司的收购。对此有分析师推测辉瑞放弃Bavencio的权益可能是防止对收购 Seagen 交易的反垄断调查有关。我们这些局外人当然无法真正了解其中内幕，但法律层面方面的变动，绝对值得我们多加关注[2]。

医药魔方：您刚才提及在 BD 的交易中，由于资源不对称会对伙伴关系管理有着影响，能详细介绍一下吗？

Mann Fung：的确是这样的，资源的不对称体现在诸多方面。从数量上看，跨国药企的合作伙伴往往多达数十、甚至上百，其中单个项目的资源占比一般比较低。相对而言，小型公司与他们交易时，这种合作对小公司来说却常常是整个公司 “倾其所有”。这些因素会导致该产品或技术在不同公司内部的优先级别和重视程度有所不同。从大公司的角度来看，需要全局性地考虑优先顺序和资源分配。当资源有限时，必然会对重点项目或关系客户倾斜。从决策流程来看，一般小型公司的决策流程大多扁平化且迅速、大公司的流程相对繁琐且合规要求更高，这些都会导致双方合作的基础不同。

不过，资源不对称只是影响因素之一。我看过一篇发表于哈佛商业回顾评论的调查文章，上面说到，企业伙伴关系的数量每年增加约 25%，而且这些合作伙伴关系占许多公司收入和价值的三分之一，但合作的失败率却高达 60% 到 70%，虽然中间的原因很多，也有大量关于如何使伙伴关系发挥作用的建议和研究，但这种尴尬的记录在过去多年中并没有得到明显的改善[3]。

同时，许多大型药企只是将合作伙伴关系视为一种投资组合的游戏。由于伙伴关系比其它类型的合作更加灵活且需要更少的承诺，因此这些公司可以针对符合本公司战略的每个阶段主题与最佳的潜在合作伙伴进行合作，因此就会出现大型药企同时会和几家公司同时合作，签署伙伴关系合作协议。



我举一个来自于辉瑞的例子来说明一下。辉瑞到目前为止已经建立了一个横跨整个制药价值链和产品生命周期的广泛合作伙伴生态系统，基本上涵盖前期研究、药物开发、制造、商业化和分销。辉瑞就是利用这样一个多边伙伴合作系统与 BioNtech 和其他公司合作，“万夫一刀，天下无敌”，在创纪录的时间内研制出 COVID-19 疫苗。

2020 年 3 月，辉瑞首席执行官 Albert Bourla 宣布了一个名为“登月挑战”的计划，即在 2020 年底前研制出一种对抗 COVID-19 的疫苗。令我非常震惊的是，这一项在常人看似不可能的任务，辉瑞却十分迅速且有效地完成了“登月”，将通常数年的开发过程压缩为数月。到 2020 年 11 月初，辉瑞和 BioNTech 已生产出了一种 mRNA 新疫苗，在临床上被证明有效。1 个月后，辉瑞就已生产出 7400 万剂疫苗，并在短短几个月后在全球分发[4]。

辉瑞和 BioNTech 在新冠疫苗合作这一事例可以说明许多关于伙伴关系管理成功的关键因素。首先是选择一个具有合适能力的合作伙伴。例如 BioNTech 贡献了其 mRNA 疫苗技术平台，辉瑞则利用其整个生态系统 —— 疫苗研发、监管专业知识、并由 40 家自有工厂和 200 多家供应商组成的全球制造与分销网络来实现这一目标，犹如“团结起来力量大，众人拾柴火焰高”。
医药魔方：除了以上的例子，还有其它值得推荐的经验或案例吗？

Mann Fung：关于如何能够在不同伙伴合作的环境下，利用伙伴关系管理制度 （AM）在最大程度上维护己方的利益和提高自身的行业竞争力方面，本人非常欣赏老东家礼来公司在 AM 管理上的运行模式和方法。目前，礼来公司已经成为生物医药行业内最具影响力的企业之一，其中一个重要因素就是将 AM 作为其提升核心竞争力的重要战略措施之一。与其它公司有所不同的是，礼来在 AM 管理中经常自诩为 “We are the Partner of Choice”（我们是最佳的合作伙伴），大概的意思是礼来虽然不一定会为所有 BD 交易支付最高的合作费用，但是礼来一定会平等的对待每一个合作伙伴，“一碗水往平处端”，即使是面对一家初创药企，也会竭尽全力为其产品的开发和推广来维护双方的最大利益。我要强调的是，这种伙伴关系管理文化可以说是尊重每一个合作伙伴，不管对方是大型药企还是小型公司，这样便可以让一些初创小型生物技术公司放下芥蒂或戒心，进行开诚布公的合作，从而有利于双方在后续项目上的良好沟通和战略方向的制定[5]。

我所知道的是在伙伴关系管理的角度上，礼来会从运营方式、企业文化和战略契合三个维度去单独分析，以便选择最合适的合作方向，从而确保伙伴关系管理的成功。礼来在1923 年推出世界上第一个动物胰岛素，成为第一个把胰岛素推向市场的公司。事实上，比较有意思的是，大多数人不知道的是这一重磅药物其实是当时与多伦多大学进行合作的成果。礼来亦早在 1999 年时，就已成立了行业内第一个伙伴关系管理办公室。由此可以看出礼来对 AM 的重视和浓厚的 AM 成功经验。

还有，我要分享的是在 AM 管理的制度上，礼来奉行的是“三步走”策略，即“发现、获取、创造价值”（Find-It，Get-It，Create-Value）。具体来说， 礼来成立了一个名为“全球外部研究与开发小组”。团队的成员对启动 AM 合作和引进创新药物至关重要。该小组负责在世界各地寻找能够补充其内部研发管线的新药分子。之所以能成功的一个重要因素是 AM 管理小组实际参与了所有 3 个阶段的整个流程。Early R&D、BD 和 AM 管理团队的无缝协作，是确保每个成员都能随时了解和跟进潜在合作伙伴的需求和发展动态，从而增加伙伴合作的成功机会。

总结：伙伴关系管理是推动新药合作开发落地的关键

在生物制药领域，新药的研发是一项复杂而艰巨的任务。为了加快创新药物的开发和推广进程，伙伴关系管理成为了一种重要的策略。在本文中，Mann Fung 博士详细探讨了 AM 在新药合作开发中的重要性，并通过实际案例和经验指出如何进行高效的 AM 管理。

当今中国创新药取得重大突破，创新能力日益增强。随着医药需求的增长，国内创新药市场规模不断扩大，在国际市场上的竞争力也在逐步提升。根据医药魔方 NextPharma 数据，伴随产品研发数量和进度的推进，国产新药 license out 自 2020 年以来呈现一路上扬的趋势。自 2023 年至今，国产新药 license out 交易数量（44 起）和总额（133.32 亿美元）与 2022 年的签约水平保持一致。并且，2023 年签约跨境 BD 总首付款高达 11.40 亿美元，首付款占总金额比例 8.55%，而 2022 年该比例仅为 5.3%。

然而在这些交易背后，如何保证药物完美落地和权益最大化成为了最关键的问题。伙伴关系管理制度在国内尚未完全普及，希望本文分享的信息能够帮助 AM 在国内普及，让中国创新药在跨境合作的实践和管理上更上一层楼。

- 参考资料 -
[1]. https://mp.weixin.qq.com/s/OplSsK7CZaxsI_n1o6BSQA
[2]. https://www.thepharmaletter.com/article/pfizer-hands-back-bavencio-rights-as-seagen-acquistion-nears
[3]. https://hbr.org/2007/11/simple-rules-for-making-alliances-work
[4]. https://www.bcg.com/publications/2022/innovation-power-of-alliances
[5]. Fletcher, L. Eli Lilly enters venture capital arena. Nat Biotechnol 19, 997–998 (2001)