“出海”是中国创新医药行业所关注的重要话题。这其中，License-out作为创新药出海的重要途径之一，也被视作是企业创新研发能力，以及管线创新产品力的重要考量因素之一。

自2022年以来，国产创新产品License-out 开始逐渐升温。2022年期间达成的交易超过了40项，创下近年的新高度，交易总额超过270亿美元。

2023年更是引来了License-out交易井喷。有数据显示，仅2023年第一季度，国产创新药License-out项目就已达成12项，已披露的9项交易总额已超80亿美元。截至2023年5月底，国产医药企业就已经达成了近20项License-out 合作协议。

License-out日趋火热，解决产品同质化、创新差异化、海外监管规范化等问题，将成为创新药企业打赢出海攻坚战的关键。

对话嘉宾

百奥赛图（北京）医药科技股份有限公司创始人、董事长兼CEO 沈月雷
和铂医药创始人、董事长兼首席执行官 王劲松
和黄医药首席执行官兼首席科学官 苏慰国
和誉医药创始人兼CEO 徐耀昌

创新医药迎来收获
License-Out数量井喷

中国企业License-out数量井喷，您认为是短期的资本现象，还是已经在部分领域显现出了长期竞争力？

沈月雷：在过去的15-20年内，中国生物医药领域发生了巨大的变化。在政策的调整、人才与技术的积累，以及业界同仁的共同努力下，中国生物制药已经逐步从“Me-too”走向“Me-better”甚至“First-in-class”，中国药企的创新实力不断提升。反映出的是，国产对外授权的创新产品越来越多元化，从小分子一家独大，到现在抗体药物尤其是双抗药物增长迅速，ADC、细胞治疗等新型药物形式也表现出良好的增长态势。

中国创新药企开发出越来越多具有创新性与竞争力的技术平台以及相关药物产品显示出了差异化价值以及临床优势，得到了业界的关注和青睐并达成对外授权。

王劲松：成功的License-out离不开产品的源头创新性，以及前瞻的商业布局。随着中国产业逐渐走向成熟、国家从政策层面的扶持与引导，行业正在从License-in的热潮走向更多的源头创新并且是世界级的创新，从而逐步走向License-out，不同形式的对外合作是必然趋势，相信像和铂这样的成功案例会越来越多。

苏慰国：生物医药行业总体来说是一个专业性高、开发周期也较长的行业，取得进步肯定不是一朝一夕之功。近年来，中国企业在License-out方面，可以说进步是非常迅速的，不仅实现了由0到1的突破，产品的含金量也更高。这是在过去十数年间，中国生物医药行业长期坚持、厚积薄发的成果。然而，从licence-out的深度和广度来看，我们和一些创新生物医药起步较早的国家相比还处于起步阶段，未来还有更大的发展潜力。相信随着行业的不断发展、政策的不断优化以及更多的人才、资源投入，未来会有更多的中国产品出现在国际舞台。

徐耀昌：中国License-out的数量井喷更多的得益于，国家对于医药创新的支持，资本的关注，以及海外人才的回流。中国医药产业，特别是创新药领域，历经了近十年的快速发展，在创新型生物医药领域已经显现出了长期的竞争优势。这种优势表现在了专利申请，中美IND、NDA申报，以及国际顶级学术会议上的数据报告等。

有数据显示，中国医药企业License-out数量从2016年的十件快速增长到2021年的53件，2022在疫情影响下也完成了44件，这意味着创新药产业正在逐步显现出全球竞争力，正在进入更加成熟的阶段。在未来，随着中国创新药研发水平的提升和国际市场认可度的增加，中国生物医药企业可能会有更多的机会和选择来进行License-out。

本土Biotech产品被大型医药企业“相中”的关键因素有哪些？

沈月雷：百奥赛图通过规模化开发靶点人源化小鼠，改变了抗体药物开发过程中对体内药效的评价方法，提高了抗体药物开发的速度与可靠性。目前，公司的靶点人源化动物已得到了全球跨国药企与生物技术公司的认可和广泛应用。2019年，公司发布了全人抗体小鼠RenMab,正式开始全人抗体药物研发。2020年又发布了全人共轻链小鼠RenLite，用于全人双抗的开发。RenMab小鼠具有完整的人抗体重链和轻链的可变区序列，是世界上替换最为完全的小鼠之一。

在国内外药企经过长时间的调研并试用考核了我们的RenMab/RenLite全人抗体小鼠后，一致认为这是一个非常优秀的全人抗体发现模型，能够帮助他们快速获得质量优异的全人抗体。数月前，我们又发布了全人纳米抗体小鼠RenNano，并与RenMab和RenLite一起，组成了公司的RenMice系列模型。在短短的三年时间里，在全人抗体开发的不同阶段，我们已与德国默克、ADC Therapeutics、翰森制药、日本LiberoThera、荣昌生物、华润生物等21家国内外企业达成34项药物合作开发/授权、转让协议。越来越多的企业与我们开展全人抗体平台和全人抗体分子的相关合作，使得公司业务进入正循环。

王劲松：成功的对外授权应该建立在双方互相在创新理念及研发实力方面的认可和信任基础之上。而从和铂医药的角度，产品的成功是我们在全球市场创新实力不断提升的证明，得益于我们前沿的平台技术、丰富的创新开发经验和差异化的合作模式。公司持续的在产品线上的对外合作成功，也是基于长期的基于行业领先的技术平台合作的基础之上。这是有别于其他公司产品出海的背景。

多年来，和铂医药在持续创造着高质量的对外授权及合作，从早前与Abbvie在新冠中和抗体领域的合作，到近期与阿斯利康、moderna以及Cullinan Oncology等国际一线公司的授权，涵盖mRNA、双抗、ADC、细胞治疗等大热领域。在过去的几年，我们不断探索前沿领域、前瞻布局研究储备了一大批优质早期项目，其中包括了多个具有优异市场前景的全球首创产品。个人观点认为，每一款分子的研发，应该从最早期开始就赋予其世界级的科研土壤，才能在研发过程中少走弯路、提高成功率，从而在“内卷”的当下环境中具备更强的竞争力。同时，我们结合自身过硬的技术实力、执行力和商业合作能力，在全球合作中为中国biotech出海树立了良好的范式，实现了引领行业的创新高度。

此外，除了扎实的科学积淀和良好的运营能力之外，产品开发的本质还是临床需求。这要求我们应该更“冷静”，更多的从患者需求出发，更多思考能否满足病人的需求，是否为病人提供实实在在的价值。

苏慰国：和黄医药的产品包括呋喹替尼、赛沃替尼等都可以说是中国最早一批licence-out的本土创新产品。我们最早在2011年就和阿斯利康达成了赛沃替尼的全球合作协议，2013年和礼来达成了呋喹替尼的中国合作协议，而近期又与武田达成了呋喹替尼的全球合作协议。

这一切归根到底，都取决于产品本身的差异化竞争力。无论是创新的作用机制或对创新靶点、适应症的覆盖，还是针对成熟靶点的更安全、更高效的药物以提高耐受度和带来更多联合用药的可能性，只要是可以解决真正未被满足的医疗需求，都有机会获得市场的认可。

徐耀昌：MNC对于早期和临床阶段产品的要求并不一样，早期产品天然具有巨大的不确定性，MNC更看重Novelty，以及在同类产品研发进度上的领先地位；对于临床阶段的产品，则更多看重临床试验数据所反映的安全性和有效性。MNC对于中国生物医药领域新产品的search and evaluation是持续进行的，已经从过去的偏重In-CN-for-CN, 逐步扩展到In-CN-for-Global，这意味着中国的创新产品是在与全球的同类产品在竞争。而我们和誉的早期产中品很多具有First-In-Class的潜力，且在全球第一梯队，所以受到MNCs的关注；相对的，我们临床阶段的候选药物则是通过展示优异的临床数据，如显著提高的ORR，和出色的安全性吸引到大公司的注意，并开展多个合作洽谈。

例如我们自主研发的Pimicotinib（ABSK021）就获得了中美双重突破性药物认定，也是中国第一个自主研发并进入全球临床III期的高选择性CSF-1R抑制剂。Pimicotinib在治疗晚期腱鞘巨细胞瘤的临床Ib期试验中，以68%的初步ORR展现出显著的抗肿瘤疗效。另一款我们自主研发的新一代克服耐药突变的EGFR Exon20抑制剂ABSK112也具备best-in-class的潜力等等。和誉凭借着领先及丰富的管线组合，获得MNC的持续关注。

本土Biotech会倾向于License-out早期管线的产品，还是中后期管线的产品？

沈月雷：百奥赛图作为一家平台化公司，其优势在于先进的全人抗体发现平台和基于体内药效的独特的药物筛选体系，使我们开发出的产品具有很高的临床转化成功率。基于“千鼠万抗”计划，我们已开发出6项临床药物资产和众多临床前药物资产（包括10+全人双抗，20+双抗ADC，10+类TCR抗体，90+靶点单抗和600+靶点的抗体HITS）。无论是早期的产品，还是中后期的产品，我们都开放授权、转让、合作开发等多种形式进行合作。目前，我们的6项临床资产中有4项已建立合作伙伴关系。同时，基于“千鼠万抗”计划，我们已签署了34项针对临床前药物分子的合作开发协议。

秉承着“以患者为中心”的核心理念，我们更希望与合作伙伴共同推进新药研发，一同释放我们全人抗体平台和抗体药物分子的优势，将药物尽早推上市，最终造福患者。

王劲松：得益于公司丰富的管线及项目储备，我们在License-out的方面并没有过分的局限性。目前我们在liscense-out早期产品和中后期产品时，对合作方有不同的倾向性。对于处于临床中后期的产品，我们目前更看重合作伙伴的临床开发能力和市场开发能力及资源，以尽快推进产品的临床速度，从而更快惠及患者。而针对早期产品，我们更看重合作伙伴的在某些特定领域的创新理念和实力，以开拓更前沿的治疗领域及适应症。

值得一提的是，针对早期、甚至从头开始的项目，和铂医药新成立的技术平台型子公司诺纳生物正致力于提供更加灵活的创新合作模式，以进一步满足未被满足的医疗需求。

苏慰国：我们自身拥有从新药发现、开发，到生产和商业化的一体化的平台。但从提高效率和集中精力的角度，我们也会对不同的产品在不同的阶段考虑开展合作。例如我们一些非常早期的针对免疫性疾病的产品，在临床前阶段就选择了与专注于免疫领域的公司（创响生物）进行合作开发。与此同时，也有像呋喹替尼这样后期的产品，在海外市场即将迈入商业化的阶段进行合作。

在这方面，公司更多的会从管线布局、潜在的适应症以及市场整体情况等，根据每个产品的独有特征，综合多方面因素考虑。但无论是内部开发、销售或者是进行合作、License-out都好，最终的目的都是一样的，都是希望创新药物可以尽快到达患者的手中，改善他们的生活。

徐耀昌：和誉医药作为自主创新，研发驱动的创新药公司，拥有领先的研发团队和技术平台，每年稳定产出2-3个经临床前验证的候选药物，组建了15款候选药物的产品管线，其中7款候选药物已经进入到不同的临床试验的阶段，我们自主研发的CSF-1R抑制剂Pimicotinib（ABSK021）已经进入国际多中心注册临床（全球III期）。多年的积累，和誉创新药管线现在涵盖不同阶段的项目，并拥有大多数管线、产品的知识产权和全球权利。

因此，公司在License-out方面并没有一个固定倾向，而是根据自身和外部环境的变化进行灵活调整，只要是有利于加快药物的开发和商业化，有让患者尽快用上高质量的创新药的机会，不同阶段的项目都可以讨论License-out。

探索出海高效模式
“借船”助力国际化发展

License-out对于中国创新药“出海”而言，是否效率最为短平快？

沈月雷：License-out指的是公司将其技术或产品授权给另一家公司做进一步的开发和商业化。从经营角度出发，可以帮助公司快速获得一定的资金支持，提供国际市场准入，并获得大药企的背书，对于生物技术公司来说常常是一个不错的选择。近年来，受国际市场大环境影响，“资本寒冬”加大了企业从IPO与增发股票中获得资金的难度。因而,License-out则成为Biotech企业重要的资金来源。

近些年，我们看到了一些成功的案例，交易额达到数亿甚至数十亿美元，比如科伦药业将自己7款临床前ADC药物先后License-out给默沙东，康方生物将其PD-1 x VEGF双抗License-out给Summit Therapeutics，君实生物将自己的PD-1单抗License-out给Dr. Reddy’s Laboratories。但需要注意的是，完成License-out并不是一个简单的事，这需要做全面的规划。其中包括找到适合自己的合作伙伴，是否有能力将自己的分子和技术继续推进开发成一个有广阔市场价值的产品，无论这个价值是体现在具有成为同类首创、同类最佳的潜力，还是具有成本优势等。此外，企业还需要和合作伙伴进行良好的谈判，签订有利的条款，确保自己的知识产权得到保护。

王劲松：合作并不意味着一劳永逸，而是借助多方资源加快脚步、提高效率、规避风险，实现药物商业化依然是药物开发的目标。因此，在选择License-out产品时，不能忘记其根本目的，即“是否能最大化产品的价值，从而更好、更快地惠及病患，满足医疗需求。”因此，即使实现合作，双方也应当为这个目标共同努力。作为授权方，还应当思考如何平衡商业合作与内部研发的关系，保证项目合作能够为公司的整体发展带来助力，最终实现可持续的创新。

以和铂与Cullinan的合作为例，就是看中了Cullinan卓越的临床开发能力和丰富的市场资源，能与我们一同把这个全球首创的双抗产品往前推进。因此，我们在与对方的商业合作模式上进行了创新，可以共享其临床数据，以更快的在全球范围内推进该产品，最大化其价值。个人观点认为，这就是我们应该追求的“高效率”。同时，公司也继续保留了美国区域外的权利，使我们在产品的未来开发战略制定上可以更加灵活，增加管线的协同能力。

苏慰国：License-out是一把双刃剑，一方面，企业可以利用这一途径获得快速的收益以及降低开发成本：例如，帮助企业优化利用企业资源和优势、降低研发支出和风险、获得更充裕的现金流，使公司可以更专注于其主要的战略领域等；但从另一方面看，License-out的同时也意味着将权益交到了合作伙伴的手中，不确定因素也会相应增加。此外，对于一些早期阶段就对外授权的产品，在长期来说，是否可以成功达到里程碑甚至获批，都是一个不确定的过程；而即使最后获批上市，早期授权的产品相应可获得的销售分成也是相对有限的。

因此，选择一位靠谱的、有着共同理念的合作伙伴非常重要，企业也应当采取综合策略，从多方面评估适合产品管线的发展道路。

徐耀昌：目前，国内医药企业的License-out 主要面向海外市场，尤其是欧美市场，这些市场有成熟的监管环境、较高的药品定价和广阔的市场空间。跨国制药巨头MNC或海外专业生物技术公司通常有强大的研发能力、资金实力和商业化经验，可以为创新药提供更多的支持和保障。因此，通过License-out出海，不仅可以获得首付款作为短期现金流支持，而且能节省高昂的海外开发和上市费用，分担开发风险，中期能获得药品开发和注册里程碑付款，远期还能获得持续的销售提成和销售里程碑付款。这对现金流不那么充裕的创新药中小企业来说，起到开源节流的作用，并有望获得长期稳定的授权收益，的确是一种高效的变现模式。

如果授权企业在海外开展临床研发进展不顺，会对产品在国内的临床研发进程带来怎样的影响？

沈月雷：如果授权企业在海外开展临床研发进展不顺，那么相应国外国内的临床实验方案要进行调整，这会投入不少人力物力财力，也会延迟药品开发进度进而影响药品上市。这可能导致与海外合作伙伴的合作关系发生变化，甚至终止合作，并影响到公司自身的战略规划。

为避免这类情况发生，中国创新药企在选择授权合作伙伴和制定国际化战略时，要充分考虑各种因素、做好尽职调查，确保授权企业有足够的经验和能力顺利在海外开展临床试验和商业化，而不是简单的选择一个首付款比较多的公司；并在授权协议中明确各方的责任和义务，以及如何处理可能出现的风险和挑战。

苏慰国：不同的人种、地区的治疗标准，甚至患者的生活方式可能会有所不同，开展临床试验的机构效率也各不相同，因此，海外研发的情况未必会和国内研发完全一致，存在差异也是很正常的。我们国家药监局的审评机制比较完善且一直以来都相对较独立，因此受到海外研发进程的影响相对比较有限。当然，如果海外开发和国内开发可以齐头并进，互相提供经验那会是最理想的情况。如果海外的临床开发中显示出了较好的效果，也可以给国内开发带来更多的信心和启发，反之亦然。

徐耀昌：达成对外授权的产品在海外进行临床开发的道路也未必会是一帆风顺的，有可能会因为各种各样的问题而造成进程不及预期，甚至停止；也有案例因为获得授权方因为各种原因决定终止开发，退还授权的情形，这都属于医药开发中常见的现象。如果国内与海外的临床开发绑定较深，国内所受影响就会比较大；反之如果国内的临床开发相对独立，则所受影响则较小，甚至没有影响。因此，国内临床开发所受的影响与开发计划的制定有关。这需要在License-out合同制定签署时权衡利弊，以求在达到较高的收益的同时，尽可能避免一旦海外临床开发受阻，对国内开发带来巨大不利的情形。

License-out产品绝不意味着“泼出去的水”。在海外的临床开发，我们国内企业与合作方之间构筑怎样的关系更有利于产品的海外拓展？

沈月雷：首先，要充分了解市场需求和当地的法律法规政策，以选择相应的适应症和研发申报路径。接下来，要选择与企业的愿景和策略相符，具有相应专业度、开发经验、资金实力和资质的合作伙伴。在合作协议中要明确好目标、各方的责任分工和权益划分，确定开发计划、预算、知识产权等方面的条款。合作过程中也要建立互信和有效的沟通机制，遇到问题及时沟通解决。最后，还要加强跨文化沟通和商务谈判的能力，以提高项目的执行效率和成功率。这样就能够比较好的推动产品在海外市场的开发和商业化。

苏慰国：新药的开发是一个较为漫长的过程，这个过程中肯定也会有很多的动态变化。因此，双方在合作的各个阶段的紧密沟通必不可少。例如，对于新适应症的扩展，我们可以根据在中国的开发经验，为海外开发提供依据和参考，去给出建议并共同规划下一步的发展策略等。对于一些我们认为有价值、值得进一步探索的领域，也可以积极地通过协商或者是修正案的形式去不断优化权益的分配和各自的分工，在共赢的基础上，进一步提升药物的开发效率。

徐耀昌：海外授权绝不是一劳永逸地把产品甩给对家，然后等着坐收渔利。个人观点认为，License-out有点像培养一个武林高手，国内企业完成了早期研发，相当于这位选手的启蒙教练，带出了一个武学好苗子。对外授权相当于给选手找到高阶的教练，他有更好的培养条件，有利于选手的快速成长。高阶教练和启蒙教练有一个共同的目标，就是把好苗子培养成真正的武林高手。那么在授权发生后，两位教练需要通力合作，保持良好的沟通，项目JSC就是项目指导委员会相当于联合教练组，需要定期一起分享进展，讨论存在的问题，探讨解决方案。

构建合作共赢的关系，有利于授权产品行稳致远，最后不但能更好地造福患者，也能为企业带来客观的收益。

如何借助License-out产品构建国际化的团队？

沈月雷：药物“出海”的前提需要我们具有国际领先的平台和产品，这离不开一流的研发团队深耕相关领域的技术，帮助企业自身打造行业壁垒；在此背景下，还需要国际化的BD团队，能够发现市场机会，寻求到合适的合作伙伴并有效推进合作；此外，我们还需要具有药物国际化开发经验的临床团队，协调好产品的全球开发策略等。总的来说，通过技术与产品的License-out以及之后的项目与合作的过程管理，帮助国内企业从中获得足够的经验，从而为正走向国际化做好相应准备。

王劲松：对于和铂医药来说，公司在国际范围内的成功得益于我们的国际视野、国际运营经验、国际人才团队。和铂在荷兰、美国还有中国多区域运营，具备全球视野，进行多维纵深的布局，在License-out的过程中也发挥着关键作用。

对于企业来说，在License-out的各个阶段，我们可以通过反馈，多方面的了解合作方的需求、关注点，这对企业来说是宝贵的经验积累，帮助我们自己的研发团队更清晰地认识到自身的优势资源，以及可以进一步提高的竞争力，从而充分挖掘技术特长和团队价值，驱动企业自身的快速成长，在国际上保有持续的竞争力。

和铂医药从成立之初就手握全球稀缺的专利全人源小鼠平台，这是一个巨大的创造引擎，有能力去承担更多抗体发现的任务。因此，公司在2022年成立了诺纳生物，旨在与合作伙伴携手进入更新一代生物大分子领域，通过个性化的商业合作，吸纳更多合作方、撬动更多的资源，从而进一步促进创新，提高价值转化，更好地赋能整个行业的迭代，塑造更强大的国际化竞争力。

苏慰国：优势互补是产品授权交易的核心。以我们早期的呋喹替尼中国开发为例，我们与礼来早在2013年达成合作，当时的和黄医药无论从规模上，还是经验上和国际药企还是存在一定差距的。但在这段合作中，和黄在临床管理以及药品生产等方面获得了很多宝贵的经验，也促使了我们现在快速成长为一体化的生物制药公司奠定了基础。

海外合作也是一样，目前大部分中国药企在海外的经验和市场覆盖相比国际大型药企肯定是还有较大的成长空间。通过合作或者是License-out的方式，可以充分利用双方的产品优势和市场根基，将创新产品快速推入市场的同时，也是本土企业快速积累海外市场经验的一个重要途径。

徐耀昌：在我看来，目前国内企业在海外进行开发和商业化的经验还不足，特别是海外临床开发的计划与执行，与海外监管部门的沟通，以及注册后的海外商业化等方面，都是国内药企需要进一步的学习和提高的领域。借助License-out产品，以及围绕产品开发构建合作团队的过程其实也是国内医药企业向国际先进企业学习的过程。在此过程中，国内企业可以学习MNC或海外先进生物技术企业的契约精神，创新思维方式，高效的计划与管理方法，项目执行力，以及严格的合规管理等等，都将有利于国内生物医药企业提高国际化能力，为自主出海和全球化做好准备。