李盈，北京大学分析化学专业本科毕业后赴美攻读博士，先后在国内外跨国药企任职， 2017年初加入贝达负责BD业务。先从事药物研发再转岗到BD，使得李盈能够从药物研发的本质出发思考BD这项工作。

从事BD工作后，她发现这项工作本身需要面对几重矛盾。

首先，是快速引入BD项目和药物本身10~14年研发周期之间在时间上的矛盾：“不管BD的速度是快还是慢，药品的生命周期是不变的。从研发到临床再到上市，通常需要10~14年的时间。”而时间对项目的商业价值非常重要，她做过测算，发现市面上有些引进项目如果按照商业模型测算，最后肯定是不赚钱的。但这就是产业现状，理解矛盾后，才能更好地理解不同公司对BD诉求的差异，比如有的Biotech公司，项目引入是为了快速搭建管线，提升市值，而不一定是真正实现项目本身的商业化。

其次是公司内部自主研发项目和BD项目之间的矛盾：从企业层面而言，自研和外部合作均是拓展产品线的有效手段，但从企业内部而言，自研与BD项目，若有交叉，一定会产生竞争。因此她建议，BD从业者，除了需要在外部沟通时“长袖善舞”，也需要重视内部沟通，在企业总体战略的指引下完成BD项目的成功达成。

第三，Me only巨大潜力与风险之间的矛盾。她坦言，在BD的过程中，面对Me only的项目会比较谨慎，“因为世界上没有那么多像‘乔布斯’这样的人”。这是一个非常现实的考虑，很简单，因为在中国，目前还没有哪家公司可以承受得起10亿美元“砸”下去，最终一无所获的风险。“先别‘写’作业，能把作业‘抄’好就很不错了。”
以下为E药经理人与李盈对话精彩内容摘录：

Q：E药经理人
A：贝达药业副总裁 李盈
 

Q：你怎么看近几年BD人员在国内的流动？

A：BD这个职位和临床医学一样，在国内药企是个相对新兴的岗位，与此对比，跨国药企在国内较早就设立了BD岗位。近几年来我观察到一个明显的趋势，跨国药企BD人员在向本土创新药公司“清空”式的流动，流动，主要可能有两方面的原因：第一，跨国药企在国内设置BD职位，可以看作是其全球策略的一种提前布局，我在阿斯利康工作时的全球部门负责人说过，中国迟早会有创新，也许10年，也许20年，但我们的“棋”需要早早布局在中国，这样当创新发生时，公司能够及时地“catch the wave”。但一直以来，跨国药企BD很难在中国有实操的机会，尤其是过去几年，中国创新还不像现在这么强，还没达到“国际新”的标准，在中国做新药的交易机会非常少。。另外一方面的原因是，中国本土创新药企发展太快了，尤其是港交所、科创板上市条件的改变，使得创新药企IPO变得相对容易，这些IPO的创新药企均需要依靠项目引进迅速搭建起产品管线，因此都非常注重BD人员对自身业务的助力。

Q：你觉得BD之于公司的价值是什么？

A：在跨国药企、转型的传统药企、Biotech、中，BD的职能类似，都是希望引入与公司战略契合的新产品从而提升公司的竞争力。不过在不同类型的公司，所需要具备的能力以及侧重点会有差异。比如在传统药企里，BD需要更强的内部沟通能力，理解传统药企创新转型的需求，并与其文化磨合，因为这类公司本身的研发、销售、市场等能力已经建立起来。

Q：我们观察到，目前BD达成的速度越来越快，但做药是一个相对需要慢的行为。这种快慢之间的平衡你怎么理解。

A：这确实是一个矛盾。因为不管BD的速度是快还是慢，药品的生命周期是不变的，从研发到临床再到上市，通常需要10~14年的时间。造成“快”的原因是这个行业发展速度变快了，尤其是新兴的生物技术公司需要快速引入产品，搭建其产品管线，成功上市并将其市值做大。这也造成了市场上有的项目，我们用各种模型去测算，考虑到适应症大小、患者人数、药品谈判后的价格，发现最终结果商业化时无法盈利。
这是一个过程，相信之后会越来越理性，当然可能这种“快”还会持续一段时间。你看中国创新药的发展历程，一些已经进入收获期的药企比如贝达、信达、君实、再鼎等，也就是十几年的事情，而这差不多是是一个药物的生命周期。我个人认为这未必是坏事，是产业发展必经的阶段。比如PD-1，若是没有前面产业界看到的“拥挤”，也不会出现后面有的项目成功出海，与国际大药厂合作的案例出现。

Q：说到底是供需关系的不平衡造成的。

A：是的。在上个月苏州医药创新与合作大会上，加科思的王印祥博士讲到，他们在波士顿建立研发中心招募研究人员的费用，已经比国内低。供需决定了价格，跟物价一样，供不应求时，价格自然会上涨。由于港股和科创版的开放，现在上市和想要上市的创新药企越来越多，都需要足够的人才和项目支撑。

Q：好项目很多公司盯着，你认为除了价格外，还有哪些因素能更有利于达成项目合作？

A：其实核心要素肯定是价格，别的都是锦上添花。因为商业的本质是价值交换，而价值通过价格体现，即使关系再好，价格上差距太多，拿下项目的概率也不大。同等价格基础上，关系好，相互之间有信任，成功率更高一些。另外，眼光和时间点也非常重要，不过现在可能有变化，目前市场上的项目尤其是肿瘤的项目大家都筛了好多遍了，临床后期的好项目越来越少。

Q：所以往前走成为大家共同的选择了。

A：对，无奈之举。但往前走意味着风险更大，因为越往前，临床上的失败率会越高，也更考验公司内部的项目评估能力。

Q：你一般是通过什么方式筛选项目？

A：贝达基本上是直接接触为主，当然也有一些外部机构推荐过来的项目。但是随着BD人员越来越专业，留给中介机构的空间不会太多。BD除了个人能力之外，圈子也很重要，我们观察到BD案例做得好的公司，领头人个人BD的能力都很强，甚至能成功“打入”到一些国内、国际药企CEO们的圈子里。

Q：有的BD认为许可引进和自主研发，既相爱又相杀，你怎么看？

A：从公司来讲，考虑到竞争力需要两条腿同时走路，一个是自主研发，一个是战略合作。二者是公司扩充管线的两种必要手段，相辅相成。但在实际情况下，大小公司都会遇到类似情况，BD引进的项目像是“领养”的孩子，自研的像“亲生”的孩子，两者没有交集还好，若有交集，尤其是现在BD的项目可能越来越向前端推进，必然会存在某种竞争关系。最直接的就是，预算就那么多，资源怎么分配，这点对每家公司而言都是挑战。此前，大家都比较注重BD的对外交流与沟通的能力，事实上，对内交流也同等重要。

Q：你在筛选项目的时候，会先看什么？

A：如果是临床后期的项目，我们肯定会先看临床数据。当然不管什么阶段的项目，对方的团队及能力也是都会关注的层面。不过，看Me only的项目时，我们会比较谨慎，因为世界上没有那么多像“乔布斯”这样的人。

Q：这中间可能又有个矛盾，PD-1最开始也是Me only的项目。

A:是的，大公司可以承担这样的风险，10亿美元投进入，可能存在的失败风险。但是对于中小型制药公司而言，至少现在不行。这也是目前中国医药产业的现状，先别“写”作业，能把作业“抄”好就很不错了。

Q：你如何评价目前中国与药相关的基础研究现状？

A：底子薄但在迅速提升中，我认为中国的制药行业能够长期可持续性发展最重要的因素还是基础研究水平的提升。去年在一个论坛上，施一公教授讲到过，我们现在发表期刊论文的数量已经超过国外，但真正转化的成果却非常少。我个人认为，目前中国医药产业有两个瓶颈，一个是前端的基础研究，一个是后端对创新药品价格的认可，前者创新是科技企业发展驱动的内核，而后者市场上的商业实现是企业持续发展的动力。

Q：目前，你认为比较“火”的技术和赛道是哪些？

A：ADC、双抗和PROTAC。ADC通俗来讲就是一个靶向的化疗药，最大的问题同样是是靶点过于集中，国内ADC公司的leading program基本都是HER2，TROP-2和Claudin18.2。双抗方面，今年5月份强生EGFR /cMET双抗Amivantamab在欧美同时快速成功获批，给了双抗领域更多信心。我们关注的新领域、新赛道，最核心的还是和现有疗法比较，能够使患者更多获益，而不是单纯“花哨”的技术。

Q：细胞治疗项目怎么看吗？

A：细胞治疗的瓶颈是成本。目前细胞治疗依然是个体化治疗，无法像小分子或者抗体一样产业化。现在做通用型Car-t也有一些公司，期待近期能有所突破。总体来讲，我认为细胞治疗或者基因治疗一定是未来肿瘤治疗的一个重要组成部分，可以和现有小分子和大分子联用。
全文来自《医药界》·E药经理人2021年10月刊。