在政策鼓励、资本支持以及海归科学家和国内人才成长的多重驱动下，一波抓住红利窗口的创新Biotech企业迅速发展壮大，已经或正在迈入Biopharma俱乐部。这些公司之所以能够实现快速又稳健的发展，其实是与高管的战略制定、中层的排兵布阵、基层人员的贯彻执行密不可分。人才，毫无疑问是评价生物医药公司整体实力的重要维度。

人才的“选、育、用、留”和企业组织管理是伴随Biotech公司一路发展壮大最为关键的因素，也是医药行业所有企业普遍面临的挑战之一。从另一个角度来说，能够在药品研发、生产、商业化、交易合作等各个环节决胜千里的头部生物医药公司，往往也是团队建设和人才综合实力最强的公司。这些公司除了产品管线、技术平台、商业化进展值得研究之外，如何做好人才组织管理和发展工作也是非常值得关注的视角。

医药魔方近期采访了百济神州、信达生物、复宏汉霖、开拓药业等多家头部创新药公司，倾听他们对于医药人才招募、培养和组织管理等问题的理解，在此做一分享，供大家参考。

组织升级服从公司战略

从古至今，任何一项精密、复杂、庞大的任务的执行，都离不开组织的力量。在过去的十余年时间里，百济神州、信达生物皆从区区十几人发展成如今超过5000人的规模；复宏汉霖在由Biotech发展为Biopharma的过程中也进行过CEO的调整；开拓药业虽然还处在产品商业化前夕，但也正在进行紧锣密鼓的组织探索与调整。组织升级背后的考量因素有哪些？

据百济神州亚太人力资源副总裁及全球人力资源联合主管王子剑介绍，从成立之初，百济神州的组织架构升级一直紧密服务于业务调整和商业策略。例如，2018年，百济已具备一定的临床开发能力，当时对于人才的需求是迅速建立商业化能力，百济神州总裁吴晓滨博士等高管，正是在2018年以来加入百济神州的。

几年过去，随着百济神州在全球超过40个国家和地区开展临床试验，目前准备商业化的国家也有几十个，百济神州的组织架构自然而然地从研发主导型企业转型为具有国际化能力的研产销一体的企业。

王子剑指出，随着人才梯队逐渐完善，内部晋升、培训体系等也随之日益丰富。一个数字可以反映这一变化：2019年，百济神州商业化团队80%以上的地区经理来自外招，到如今已经有一半左右来自内部晋升，并且已经成为十分可信的中坚力量。

信达生物则崇尚“战略决定组织，组织跟随战略”的理念，即所有的组织设计，都是有利于强化战略意图，确保战略目标的实现。据信达生物首席人力资源官（CPO）张倩介绍，信达在每一次战略升级的时候，也都会匹配团队组织的升级。

重视人才“选、育、用、留”

纵观整个生物医药行业，人才紧缺已经成为常态。各家创新药企业在人才“选、育、用、留”方面也是八仙过海、各显神通。

百济神州直接喊出“把这个行业最顶尖的人招进来”的口号，信达生物秉承“让奋斗者成为赢家”的理念，复宏汉霖提倡“以人为本”并建立“吸引—成长—成就感&奖励—搭团队—再吸引”的正循环体系，开拓药业则积极推行内部推荐制度，同时采取轮岗机制。

张倩介绍，信达希望让“认信达、肯努力、出成绩”的信达人在职业发展和待遇上得到最好的回报。为此，公司设立了具有行业竞争力的薪资体系，每年会让优秀信达人成为股东；搭建有完善的培训体系，致力于让员工可以获得良好的职业发展和能力提升。与此同时，公司在员工保障、福利后勤上一直在不断优化，持续提升服务品质，致力于打造“开放、透明和包容”的文化氛围，助力全员共同为“开发出老百姓用得起的高质量生物药”的使命而奋斗。

王子剑称，百济神州现阶段最重要的目标依旧是“招人”，2020年百济中国地区新招员工2400多人，今年保守估计要达到3500人。“在一个拥有超过7000名员工的公司，选对人，成功就更有希望。”王子剑坦言，“百济神州鼓励内部团队晋升，同时也会有外部人才的对比，以保证良好而充分的人才发展氛围。”

人才诉求：专业化 or 多元化

未来企业实现创新和走向国际化，需要融合政策的顶层设计、源头创新、人才、基础设施、支付体系、文化底蕴等多重因素，引进和吸引多元化人才就显得尤为重要。

王子剑介绍，百济神州各个部门都已经建有自己需要的能力模型。目前倾向引进的人才必须符合百济神州价值观（包括团队协作、有责任感、拥抱变化、有速度意识等），鼓励员工拥抱变化，不要局限于某一个领域。

复宏汉霖则搭建了“汉霖院”平台，同时也将持续打造雇主品牌，扩展招聘渠道，优化招聘流程，行成汉霖独特的人才特质和画像，提高人才的“中靶率”。复宏汉霖人力资源总经理黄心茗告诉医药魔方：“在研发方面，希望通过及时达成公司的研发里程碑为导向和依归，为员工搭建自我价值实现的平台。”

黄心茗

在黄心茗看来，多元化的人才至少包括专业技术和经验、 领导力、国际化视野、资源整合以及创业者或者主人翁精神。上述几个方面并不是简单叠加的关系，可以是“或”或者“与”的关系，人才只有快速应对高竞争高发展行业，才能满足企业快速发展。

开拓药业的产品开发聚焦在新冠、前列腺癌、乳腺癌、肝癌、脱发和痤疮等领域，其进展最快的产品普克鲁胺正处在III期临床试验阶段，处于商业化前夕。该公司人力资源高级总监王艳表示，开拓目前还是希望能够引进更多的管理型人才和技能型人才。

王艳

在王艳眼里，开拓药业对人才多元化的内涵包括至少包括这几点：①具备一定的学习能力，可以借助多种资源快速汲取知识并提升；②具备一定的适应能力，生物医药行业发展太迅猛，任何时候都需要最佳的唤醒能力；③具备一定的创造和转化能力，生物医药行业还是特别需要创新和产能化运用的；④具备一定的管理能力，卓越的管理团队才能成就一个卓越的企业。

管理层：强管理 or 强业务

作为公司管理层，老板/高管应该主抓管理还是主抓业务？受访嘉宾一致认为，从宏观层面来看，业务和管理同样重要，“两手都要抓，两手都要硬”。业务关系到公司的命脉，也是企业长足发展的基础，但业务也是人去做的，如何管理分配好相关的人去促进业务的发展，同等重要。从微观层面来看，需要结合企业所在行业属性、发展阶段、经营规模不同而有所侧重。

张倩表示，信达的管理干部有3个最基本的事情：搭班子、定战略、带队伍。业务、管理两手硬是高级管理干部的基础本领。

王艳表示，在开拓药业，管理和业务并没有明确的分界线。两者是相辅相成的，伴随企业的发展，很多时候会有倾斜，但最终都是同等重要的。

以复宏汉霖为例，初创时期，侧重产品研发和技术平台搭建，此时，高管需要更多地关注业务，即先解决“从零到一”的问题，随着公司步入健康发展轨道，需要重点考虑如何通过管理来推动企业快速持久发展。

“在百济神州对每名员工每年的表现评价中，都包括业绩和如何达成业绩这两个维度。百济不仅看一个人做的好不好，也要看他如何达成这一目标。以销售团队为例，表面上看起来应该更重业务，但管理在销售团队中至关重要；再例如HR团队看起来更倾向管理，但事实上也有业绩的相关要求。”王子剑说

如何看待人才流动

前几年，有高管从传统药企来到Biotech企业，常常是一件大新闻。而如今人们已经习以为常。对此现象，受访嘉宾普遍认为，行业人才的流动，实际上反映了高管供给并不能满足行业的需求；双向的人才流动最能反映一个行业的蓬勃程度，并指出高管跳槽将是这个行业的常态。

王子剑表示，“一家公司的健康发展体现在，不论哪位员工离职，都能顺利、平稳地度过过渡期。我们已经做到了这一点，如今百济神州已经成为一家综合性的平台型公司。”

黄心茗持同样观点。她认为人才流动是行业高速发展的一个侧面展现，应当正视人力合理和良性的流动，充分理解并尊重员工选择。

在信达的企业文化中，高管是事业共同体，需要具备企业家精神，这也是区别于职业经理人的显著特征。张倩表示，这个浮躁的年代，“坚持”比“能力“更重要，“定力”比“灵活”更重要。信达希望大家打拼的不仅仅只是一份谋生的工作，更是一份角逐梦想、实现价值的长久事业。

在王艳看来，成熟的核心人才对自己都有一个明确的职业规划，“跳槽”是经过深思熟虑后的决定，也是市场激烈竞争大环境下不可避免的现象。开拓药业能做的就是在核心人员变动时，可以迅速地做到人才补充，并在有需要的情况下及时调整企业组织架构。

结语

企业能做多大的事情，取决于它能汇聚多少优秀的人才。于个体而言，我们向往择良木而栖，择君子而处，择善良而交，并释放价值。

如果将企业比喻为一艘大船，公司战略指引其行驶的方向，组织升级显然需要服从这个目标。人才作为组织里业务单元的构成要素，如何基于特定时期、特定航线，制定相应“选、育、用、留”措施，引进和吸引专业化或多元化人才上船，是一项巨大工程。这既离不开管理层“两手抓”的专业技能和人格魅力，更离不开航行“舵手”的远见与定力。

作为船外者，我们更多是看到成功企业光鲜亮丽的一面，却忽略了风浪来临的波涛汹涌。这些创新药企业中的先行者，他们的航行经验虽不能为后来者复制，或可以为我们所借鉴。