7月13日，由丹纳赫与医趋势联合主办的第二届Executive Forum开幕。

本届Executive Forum再次进行突破性创新，超越第一届仅聚焦于大健康领域的局限性，邀请了包含大健康、工业、顶级咨询公司、顶级投资公司、顶级商学院等多个领域的高管/专家。

最终，50位跨界高管汇聚一堂，以 “Understand & Unlock DBS”这一主题，探讨和解密丹纳赫运用DBS在管理、创新以及本土化等多个领域的应用成果。

这场唯一一个由行业巨头发起、汇聚多领域高管的盛会，给行业带来了哪些新的思考与碰撞？

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DBS，融入在丹纳赫的方方面面

对于“并购之王”丹纳赫来说，其独有的商业管理体系DBS（Danaher Business System）享誉全球。

这不仅仅是因为依赖DBS丹纳赫的并购与整合大多以成功落幕。更重要的是，凭借DBS，丹纳赫这家横跨诊断、生命科学、环境与应用等多个市场的跨国企业在所聚焦的几大领域均处于行业领先地位。

行业对于DBS满怀着好奇。

“DBS就是丹纳赫，丹纳赫就是DBS。” 在介绍DBS在不同领域的实践的时候，这句话被频频提及。显然，起源于日本丰田公司精益管理的DBS，早已经不局限在生产管理领域，而是融入在丹纳赫的方方面面。

核心理念是提高ROI

为什么DBS能够适用于企业运营的各个环节？

丹纳赫大中华区总裁兼中国区诊断平台总裁彭阳直言：“这背后的核心概念是Return On Investment（ROI，投资回报率），即以更少的资源得到更大的产出。在ROI这一共同概念下，要做的就是提高效率，减少浪费。

真正客户愿意付钱来买的产品可能只占到日常工作的5%，开会、新人培训、协调生产等95%的工作，客户是不会买单的。如何将这95%的工作不断精简优化？就要以更好的方式去做重复的事情，因为可重复的流程都存在浪费。

基于这样的理念，DBS就从最初的生产经营管理扩展到全面的消除浪费的管理。”

持续改进，并将改进的效果一直保持下去

“持续改进”是DBS的另一大特点。

“DBS是一个开放性的系统，它本身在不断地进化。”丹纳赫高管人才团队负责人Ingrid Zhang表示。

从精益管理进化为DBS，就是DBS“持续改进”特性的证明。

DBS体系将“发现问题-利用工具找到解决方案-严格执行解决方案-将新的解决方案形成标准流程”这一过程不断循环，进而获得持续改进。

“DBS的持续改进推动我们不停地挑战更高的目标，帮助大家不断地去实现自己意识不到的潜能。”丹纳赫产品标识平台大中国区总裁毛应俊表示。

内部支持&外部赋能，共同驱动

丹纳赫旗下有二三十家的运营公司。丹纳赫采用DBS辅助这些公司的战略制定、战略分解、KPI设定、计划执行以及计划的坚持执行。

而受益于DBS的丹纳赫人，已经不满足于仅仅让DBS在内部发光发亮。

“丹纳赫今年的战略重点之一就是把DBS推向客户。我们希望DBS不仅仅对丹纳赫以及丹纳赫下属的公司起作用，同时也对我们这个行业内的兄弟公司、对投资并购以及并购后的管理能够起到一定的作用。”丹纳赫诊断平台创新与增长高级总监方国洪表示。

丹纳赫正在与企业合作，将DBS的整套体系引入到合作企业中，最终形成为合作企业量身打造的管理体系。同时，通过丹纳赫DBS Education Program以及现场DBS咨询服务等项目，为客户进行DBS赋能，帮助客户提高管理能力，从而实现社会效益的提升。

02

价值是投融资及并购的关键

在37年的成长史中，丹纳赫进行了约400次并购，平均每年并购十余起。

丹纳赫如今在各个领域的地位，证明了其并购后管理的有效性，DBS则是其并购后管理的核心。

投融资：价值是关键

在以“DBS in post-investment”为主题的圆桌会议上，丹纳赫中国及北亚区战略投资副总裁沈毅担任主持人，与黑石私募基金中国董事总经理James Liu、燃石医学联合创始人&业务拓展副总裁吴志刚、复旦大学管理学院教授冯天俊共同探讨了关于投融资并购中的估值以及管理问题。

“投资最重要的是带来价值，不仅仅是通过资本的操作，更重要的是如何在运营上能够给每一个我们所投资的企业能够带来价值。”黑石私募基金中国董事总经理James Liu如是说。

在他看来，能够带来价值的方式围绕着三大部分：市场长远发展趋势能够带来的增长，好的管理团队，以及精益在生产、运营、商务等各个方面的应用。

James Liu总结：“这三点正好也是跟DBS相关的。现在市场上对估值有不同判断的标准，但最后还是要看所选择的赛道，以及是否拥有护城河。”

燃石医学联合创始人&业务拓展副总裁吴志刚对此表示认同：“投融资其实不是贵不贵的问题，而是值不值的问题。价值来自于哪里？就来自于对于远期愿景的一致性认可。这跟DBS有异曲同工之妙，即‘你的目标在哪里’。

在愿景一致的基础上，要关心能否将技术转化真正解决问题的产品，以及能否持续。一个创业公司很重要的一点就是快速成长性。”

复旦大学管理学院教授冯天俊则从对科创板企业的观察角度来谈：“到2021年6月30日为止，科创板企业市盈率平均为96%，科创企业的董事长、创始人46%都有博士学位，很大一部分人是海归，其企业在自己的赛道里面拥有黑科技。

但他们每个人都很焦虑。怎么管理科学家团队？怎样设计股权激励机制？怎样拥有持续增长的潜能？

这些公司的核心科技如果再能够结合DBS进行一些赋能的话，前途是无限的。我们已经到了数字化时代。DBS还有没有用？我的观点是不管到什么时代，DBS的核心思想消除浪费、持续改善，这个思想是永放光芒的。”

并购后管理：化繁为简的DBS，更具普适性

在医趋势的专访中，丹纳赫水质分析集团大中华和日本总裁张全之以及丹纳赫大中华区总裁兼中国区诊断平台总裁彭阳也谈到了并购后管理问题。

张全之表示，最重要的是被收购公司的高管层要认可DBS，并希望把DBS带到其公司里面去，上行下效，最终形成真正的DBS文化。

彭阳分析：“现在来看，被收购公司大多已经对DBS有一定的了解，且大部分是接受DBS的。但也可能会出现两个极端的想法。”

第一个极端是因为产品或行业不同而认为DBS不适用被并购企业。对此，丹纳赫有足够多的案例来证明其实是适用的。

第二个极端是认为DBS太简单。DBS是一个化繁为简的过程。我觉得简单的东西有它自己的美，能让更多的员工理解，并带动执行力的提升。

03

开放的环境是创新的“土壤”

创新成为当下中国市场上，最火热的话题。什么是创新？如何做创新？

在以“ DBS in innovation”为主题的圆桌会议上，丹纳赫水质分析集团大中华和日本总裁张全之担任主持人，与天境生物CEO 申华琼博士、浙江大学商学院教授吴晓波教授、应脉医疗创始人赵瑞麟博士共同探讨了关于创新的要核。

驱动创新的要核：创造环境

张全之认为：“现在的创新不仅是产品创新，还有商业模式的创新。最关键的是，如果你不能紧跟创新的步伐，就会落后于时代，最终在竞争中消失。

用DBS驱动创新中，有三点是最主要的。

第一，员工要有一个敢于探索、敢于犯错的环境；第二，对于创新性的尝试，员工有心理安全感，不会因为这些创新而遭遇一些不好的事情；第三，开放式沟通的环境，员工有新的想法都可以提出来，在交流碰撞中找到最好的创新方式。

DBS本身所代表的文化以及其所能提供的众多的工具，都能够推动大家把创新做得更好更快更有效果。”

创新的要核是开放、打破平衡

对于创新，三位嘉宾也分别表达的自己的见解。

天境生物CEO 申华琼博士表示：“创新就是用你自己创新精神去探索一些新的东西，寻找到答案，把事情做成。做创新要具有开放性，我特别赞同双轮驱动，一个是促进内发的创造力和研发能力，另一个是资源整合。通过双轮驱动形成自己的强项，把真正的创新做到极致。”

浙江大学商学院教授吴晓波表示：“创新就是打破平衡，建立起新的、更有效的平衡。创新本身是一种破坏——对原有秩序的一种破坏。最近这20年整个生态系统对试错的宽容度在上升。

但是怎样从破坏中去获益？这涉及大量创新管理的问题。传统日本丰田模式里，不安分的人很难存活，但真正创新往往来自于那些不安分的人做不安分的事情，所以如何平衡好，是非常关键的事情。因此，管理不仅是一门科学，更是一门艺术。”

应脉医疗创始人赵瑞麟博士表示：“很多好的创新都来自于直觉，但这并不意味着没有好的体系来解决这些问题。感性的创新和理性的DBS，乍一看可能相互冲突，其实并不。对于公司而言，应用DBS能够将公司的方方面面都融入到创新的范畴，比如组织架构的创新、技术创新等。”

一年一度的Executive Forum在丹纳赫与医趋势的组织下完美收官！

聚焦当下最热门的话题，与跨界高管碰撞，激情、热烈。

期待下一届Executive Forum共聚！