医生集团从单点业务合作，拓展到同城多点，有些初具规模的医生集团开始建设自己的线下实体医疗机构，从同城多点拓展到外市，乃至跨省份的业务。看医界连续举办了两年医交会，上百家医疗机构和医生集团积极参与交流合作，促进达成了多项业务合作。从合作双方所在的城市看，基本是位于一线城市的医生集团，去到三四线城市的医疗机构开展业务，甚至是更往下沉的县级市。这种优质医疗资源下沉，也完全符合医改的目标，解决医疗资源不足地区看病难的问题。

对医生集团而言，包括致力于连锁的医疗集团，合作地点的选址一直是重要的考虑点，从当地的经济发展、人口数量、政府支持政策、成本利润与增长、当地及周边的医疗资源、本地人的消费习惯等等，均是作为决策的依据。

医疗管理集团需要健康发展，就和其他企业一样，要有可控的成本和费用，以及持续的增长，反应到财务上就是EBITDA和IRR两大指标。从医疗服务运营管理的角度看，无外乎成本和利润两点。

离开自己熟悉的环境，去一个陌生的城市拓展，未知不可控的风险非常高。绝大多数人会选择寻找当地合作伙伴联合开展业务，这是一个不错的选择，但是在做决策前，依然有这些因素值得关注，尤其是在高速发展的中国，寻找蓝海寻找风口寻找更好地机遇并非没有规律可循。

项目定位与城市经济发展

首先创业者需要明确自己的业务属于哪一层面：是以消费医疗为主还是现有公立医疗体系下的补充。举个例子，如果某创业医生集团以口腔服务为主，即便技术再有优势，在一线城市和二线城市，口腔诊所的业务竞争已经属于白热化状态，甚至还有进一步细分。但如果下沉到三四线城市，医疗资源本身没有那么丰富的情况下，可以进行降维式打击，而对于当地居民而言，如果牙齿矫正这种业务在本地就可以进行，那也没有必要非坐高铁去省城了。

2020年3月初，河南、云南、福建、四川等15个省份推出重点项目投资计划，其中同步公布总投资规模的9个省份，总额已超过24万亿元，全国总投资规模可能超出想象。在新冠肺炎这种黑天鹅事件对中国乃至全球都带来不可估量的损失面前，新基建发力，无疑将会有效稳定经济。新基建包括民生领域，其中养老、医疗，对应的是这次意外冲击暴露的公共建设短板，许多城市的医疗资源并不像想象中那么充裕，医疗补短板迫在眉睫。新一轮的基建重点在中西部地区和三四线城市，医疗消费虽然与经济发展没有直接联系，但是医疗投入的增加必然会促进医疗消费的增加。

当医生集团已内部解决了人才培养和输送的问题，未必一定需要在一线二线城市打拼，三四线城市或许是更好地选择。因为大量的实践经验表明，下沉以后，人力成本、物业租赁费用都会大大下降，从而医疗机构缩短盈亏平衡需要的时间。即便是同样面积大小规模的医疗机构，哪怕在营业收入上，三四线城市和一线城市尚有差距，但是在利润率方面明显前者更加优秀。

也有人认为，可以以规模化补充利润率的不足，但事实上非公立医疗机构大部分是小而精专，小而美的，并不会大量存在类似公立三级医院的体量，所以追求可控的成本和费用，才是需要首先考虑的问题。

用户的消费习惯

除了经济本身的考量，用户的消费习惯也是至关重要的。在大行情面前，消费者的教育成本非常高，而遵循本地消费者的消费习惯才是低成本运营的基础策略。以杭州为例，杭州的经济消费能力本身很足，但是当地患者喜欢以医保消费作为首要考虑条件。即便是民营医疗机构，如果没有医保，那么运营就需要花大量人力物力进行品牌宣传和用户教育，费用成本不可控，那么盈利状况可想而知，除非医疗服务的供给处于绝对的卖方市场，卖方才具备话语权。

中国地大物博，风土人情各有差异，当地文化也不同。如果去某地投资医疗服务，当地政府的支持力度和当地民众的消费习惯都是决定了自己的项目是否有必要落地的因素。

选择城市落脚点，一直是筹建医疗机构非常重要的议题，可行性报告要经过多方调查论证，而医森资本仅仅选择了其中两点进行浅显的探讨，也欢迎各位同行前来指正。