过去10多年来，代文（缬沙坦，Diovan）一直是诺华最畅销的产品。代文是一种抗压药，用于治疗高血压，病人需要每日服用。诺华的科研人员花了很多年时间研发代文，针对数千例患者进行了临床试验，经费投入超过10亿美元，最终获得专利，可以独家销售代文14年。当我在2007年加入诺华时，诺华制药部门的总收入约为240亿美元，其中50亿美元来自代文。

但公司如果放眼未来，就会发现自身面临着一个巨大的挑战：代文在欧洲的销售专利2011年秋季到期，一年以后，在美国的专利也会到期。在专利到期前几个月，全球10多家制药企业都会开始生产代文的仿制药。一旦专利到期，这些仿制药就会出现在药房里，每片售价仅几美分。 

对诺华而言，这意味着每年的收入将下降大约40亿美元（在已经存在仿制药竞争的国家，代文的销售仍能维持）。在制药行业，我们称之为“专利悬崖”。 

接到加入诺华的邀请电话时，我在快消品行业已工作了20多年。在网上对诺华进行了简单的调查后，我很快就发现，代文的专利问题是公司发展面临的最主要挑战。 

专利悬崖是我们这个行业最大的难题之一。具体而言，根据医药保健行业信息咨询公司艾美仕(IMS Health)的预测，从2011年~2016年，品牌药品因专利到期导致的销售收入损失将达到1060亿美元，其中2012年和2013年最为严重。举个最明显的例子：历史上最畅销的处方药——辉瑞制药的立普妥专利于2011年到期，分析师预测，到2015年，其年销售额将从2009年和2010年的110亿美元下降至30亿美元。大多数制药企业最终都会面临同样的挑战。

怎样成功地渡过这种更迭，目前还没有一个成功的样板。在加入诺华6个月后，我被任命为制药部门的负责人，决定与同事一起帮助诺华改变这种状况。 

快速掌握专业知识 

我刚加入诺华时是消费者保健业务的负责人，负责Excedrin止痛药、Theraflu感冒药等非处方药业务。我在斯坦福大学主修的是经济学，没有科学或医学背景，有很多地方需要学习。

非处方药市场和我过去从事的快消品行业有很多相似之处：在药店和商店的柜台空间跟其它品牌产品竞争，因此我的职位看起来很合适。但2007年10月，公司董事会主席、当时兼任公司CEO的魏思乐（Daniel Vasella）告诉我，诺华董事会希望调整管理格局：让制药部门的负责人接手非处方药业务，由我领导制药部门，从而能以一种全新的视角来看待我们面临的挑战。当时，诺华有两款产品没有通过美国食品和药物管理局（FDA）的审批，董事会认为引入行业以外的力量将对整个团队有所裨益。在跟魏思乐的沟通中，我直言不讳的告诉他：“我不是科学家，也不是医生。”但他强调，诺华有很多优秀的科学家和医生，但是他希望找的是一个能够以全新视角分析外部变化、帮助诺华在未来几年重新定位的人。

尽管如此，我还是需要加快速度，了解科学方面的知识。我找到一位研究生物的员工，他能把复杂的事情解释得很清楚。我请他每天早上七点到八点来我办公室，我们仔细讨论了公司产品线里的每一种药品。我们探讨药品所针对疾病的生物学机理，各种药品的作用原理——为什么有效，怎样起效。这样的学习持续了一年，我对科学越来越熟悉，但有问题时，还会私底下找到这位同事请教。我需要学习更多知识，才能赢得公司这么多资深科学家们的尊重和认可。说到底，我必须理解每一款产品，才能和员工一起做出一些重要决策。

这对于制药行业非常重要，因为这个行业的研发方式非常独特——通常研发一款新药需要投资10亿美元，并花费近10年时间。如此长的开发周期，使企业内部决策很容易滞后——制药企业的决策者大多是医生和科学家，他们经常想在获得尽可能多和尽可能完美的数据后再做决定。 

诺华70%的药品来自企业内部研发，还有30%是从其它公司获得授权。当一个被授权产品临床表现不好时，更加容易推迟决策，因为终止项目就意味着之前签约时进行的尽职调查也许存在问题。例如，我们取得授权的一种化合物在第二阶段临床试验中出现了问题，公司以为可以解决这个问题，于是就继续研究这种化合物。我了解了情况后问：“抛开科学因素，这款药进入市场的几率有多少？”得到的答案是很低。我促使公司尽快做出了决策，后来我们撤销了这个项目，损失了1亿多美元。我希望向同事们强调这一信息：如果你不敢承认所犯的错误，就不可能在制药行业成功，因为并不是所有事情都同科学一样，能按照你预期的方向发展。

三大方案重振增长

我接手制药部门后，召集了一个公司高级管理层的会议，我说：“谈谈你们应对代文专利悬崖的方案”。我拿到了一份长达100个项目的清单，其中有很多不错的想法，从开发新药物到一些可能的收购等等。 

然而，很明显我们必须要确定优先顺序，投资少数几个最有可能填补代文销售的项目。首先，我们把方案精简到了25个，通过小组项目方案陈述，又减少至10个。在一次由公司100名核心管理层成员参加的会议上，我们针对这些选择进行了探讨，最终共同确定了三个主要的提案。 

首先，加快研发一系列抗肿瘤药物，包括飞尼妥 (Afinitor)。飞尼妥是用于治疗肾细胞癌的新药，当时即将上市。研发的科学家们相信它对其他几种癌症也有疗效，但是在几种疾病上进行测试的费用高昂，因此他们决定按顺序逐步推进。但是，相比飞尼妥可能治疗的其他肿瘤（例如乳腺癌），肾细胞癌的患者数量要少很多。因此，经过与肿瘤项目团队的讨论，我们决定再次进行大量投资，测试飞尼妥在乳腺癌和其他另外3种癌症上的作用。同时，我们也加快了另外几种抗肿瘤药物的研发。事实证明，这是一项非常有价值的投资：飞尼妥在2012年7月获得批准，可用于晚期乳腺癌，预计每年将为公司创收10亿美元。

第二，我们决定加快在新兴市场的发展。我查看了中国、俄罗斯、巴西和印度市场的数据，询问大家为什么我们在这些市场上的增长没有竞争对手快。其中一个关键问题是，在这些市场招募和培训销售人员的成本非常高昂，所以实现快速增长很困难。2007年，中国业务的负责人预计每年最多只能招聘和吸收150名到200名新员工。我当时就告诉他们，在未来四年中，中国每年至少需要增加500名员工。当时他们提出的想法就是建立“诺华中国大学”，用来筛选、招募、培训数百名新员工。我们在2008年、2009年、2010年连续对诺华中国大学投入巨资培养人才，最终也取得了可喜的回报：2011年，中国区业务增长38%。2012年第二季度，新兴市场贡献了诺华全球总销售额的24%。

第三，我们开始向“治疗效果导向”的医药销售模式转型。我来向大家解释什么是“治疗效果导向模式”：保险公司和政府厌倦了为那些对大部分患者没有效果的新药买单。但在现阶段，这个行业就是这样运作的：制药企业通过药品销售赚钱，这是一种业务关系。我相信，在未来，制药公司只有能为患者提供积极的治疗效果才能赚钱。诺华已经开始向这一方向迈进。例如，我们在制药部门下设立了一个小组，负责为特殊药制定相应的诊断方案：在给癌症病人开具昂贵的特殊药之前，我们会先进行测试，观察这种药物是否对病人有疗效。这样的测试会让全球的第三方支付人更愿意为新药物买单，因为我们在采取措施，帮助提高新药物的有效概率。

看看制药企业向医生推销方式的变化，就更会发现治疗效果导向模式更加重要。几年前，特别是在美国，制药企业比拼的是看谁能招募更多的销售代表对医生进行拜访，但这种模式已经过时了。医生不想每天见很多不同的医药代表。现在，我们在成熟市场的医药代表减少了很多，但我们留下来的销售人员掌握着更好的医药知识，这是非常重要的技能，特别是在特效药领域。

局外视角的好处

5年前，我和团队成员讨论如何聚焦和推进我们的三大战略。5年后，我们的努力开始得到回报。2010年，我成为CEO后任命的制药部门管理团队，在解决代文专利悬崖问题上成绩斐然，这主要得益于他们杰出的执行力。我们告诉华尔街的分析师们，尽管代文的销售受到仿制药的影响，我们预期2012年的收入仍将与2011年持平。而且，我很自豪的是，飞尼妥已经被批准用于五种适应症，未来将帮助数千万遭受晚期乳腺癌困扰的女性。

公司里的各个团队都有很多不错的想法，但有时候，以一个“由外向内”的视角看问题反而能让目标显得清晰，从而把握住重点。局外视角能够补充现有工作，并为之创造新价值。这正是我多次提到的一些经验：不管你的部门专业性多强，从外部视角来看待你所处行业的变化，非常重要。

另外一个经验就是意识到，针对任何问题的解决方案，都要极具分析性、冷静观察的价值。对代文专利到期的应对方法始于100份提案，但其中很多都不够宏观。即使是我们最初确定的三大优先方案，在一开始也缺乏足够的资金支持。很多时候，人们总以为失败是因为执行不力而非战略不佳，但其实，人们只是在执行一项错误的计划。 

我在诺华学到的第三点：向基层员工征求意见，聆听他们的想法。一直以来，制药企业的文化都是自上而下的，企业的管理层想法坚定，很难改变。一开始，让公司员工分享真实的想法，着实费了很大努力。现在，我们的团队得到了来自公司各层员工的意见和建议，基层员工奉献了很多优秀的想法，推动我们不断前进。这是我们成功不可或缺的一部分。

应对“专利悬崖”对任何公司来说都是挑战，包括科技领域在内的一些行业会推动开放模式，减少专利保护，但这在制药行业是行不通的。如果我们的药品一开发出来就受到来自仿制药的市场竞争，我们就无法收回每年数十亿的研发投入，医药科学也不可能有动力前进。但另一方面，医疗保健行业的巨大成本压力，让政府和立法机构倾向于让仿制药尽早进入市场。我们不断提醒自己，过去50年，人类寿命不断增加，很大程度上归功于制药的发展。我们希望这些成就能够继续保持下去——因此，我们需要找到一种方法，即使当明星产品无法再为公司创造利润时，也能持续为研发提供资金支持。这需要一个优秀的团队齐心协力，坚持共同目标，克服挑战并达成它。