2026-2030 年期间，先声药业将全面推进「创新 2.0」战略，规划研发投入约 180 -200 亿元，并在立项、人才、研发投入和协同创新四大方面进行升级，推动产品从「在中国获批上市」走向「在全球主要市场获批上市」！

⸺ 周云曙博士
先声药业集团总裁

中国制药行业在最近十年经历了一场深刻的结构性变革。随着创新药逐渐成为产业升级的主线，许多传统药企也在时代浪潮中重新校准发展路径，从以仿制药为主，转向以创新药研发和商业化为核心的新阶段，先声药业就是这一轮转型中的典型样本之一。

过去十年间：先声药业的研发投入从十三五期间的不到 20 亿元，跃升至十四五期间的 90 多亿元；研发团队从不到 300 人扩充至约 1000 人；创新药收入占比从 2020 年的 44.9%，提升至 2025 年的 81.5%，2026 年上半年这一数字更是已接近 85%。转型十年，先声药业交出了一份颇具代表性的创新转型答卷。

然而，对一家从成熟药品体系中成长起来的企业而言，转型从来不是单纯的资源加码。进入「创新 2.0」阶段后，先声药业需要回答的是更深层次的战略命题：如何让持续投入真正转化为可复制的创新能力？如何在既有商业化基本盘与长期研发之间保持平衡？又如何推动产品从「在中国获批上市」进一步走向「在全球主要市场获批上市」？

围绕这些关乎公司未来五年发展的核心命题，先声药业集团总裁周云曙博士在近日的媒体采访中给出了他的答案。

嘉宾简介：周云曙博士现任先声药业总裁，在医药行业拥有三十余年的丰富经验。周云曙博士于 2025 年 12 月加入先声药业，主导产品组合策略优化与创新研发效率提升。在此之前，周云曙博士曾任信达生物全职顾问（2022—2025 年）；并曾在恒瑞医药任职 26 年，历任副总经理、总经理、董事长，亲历并推动恒瑞向创新药转型。

Q1：回顾先声药业的创新转型历程，最关键的转折节点发生在什么时候？回头看，有哪些经验可以与行业分享吗？

周云曙博士：十四五（2021-2025年）是先声整个创新转型最关键的一个节点，期间公司研发投入从不到 20 亿元提升到超过 90 亿元，研发团队扩充至约 1000 人，多个创新药获批上市，创新药收入占比大幅提升。

结合先声的创新转型历程，我想分享几方面的经验：

第一，人才升级必须先行。新药研发技术门槛高，需要依托优秀的人才方能实现创新目标。因此，我们转型的首要举措是提高人才的高度和密度。目前先声研发团队有约 1000 人，其中硕士/博士占比超过 70%，海外背景人才占比超过 10%。

第二，坚持开放合作。创新药链条非常长，涵盖早期发现、机制验证、临床验证到注册审批、上市商业化，单靠一方的力量很难完成全流程。先声始终坚持开放合作，持续与海内外学术机构、科研院所、创新药企及创投基金合作，直接和间接合作的企业超过百家，形成上下游协同创新的生态。

第三，坚持长期主义。创新药投入大、周期长、风险高，必须可持续投入、不能急功近利。十四五期间先声每年研发投入都超过当年销售额的 20%，高峰期超过 30%。

Q2：目前，先声药业有超 90 项创新药研发管线，公司的研发资源分配逻辑是什么？公司如何平衡短期营收压力与长周期的源头创新投入？

周云曙博士：传统药企转型其实比 Biotech 更难：Biotech 本质上是资本加技术，可以只讲投入和未来预期；而传统药企要同时满足销售额增长、利润增长、研发费用增长，都要兼顾。

对于先声而言，公司的策略是：

第一，推进已商业化的创新产品快速放量，保障营收基本盘，让高投入的创新成果尽快转化为高回报，反哺持续的高研发投入。

第二、加大早研投入、提升早研能力，推动对外授权常态化，盘活早研资产，早期授权获得的回报可以覆盖研发投入，让公司有底气布局周期更长、风险更高的项目。

第三，聚焦公司的核心赛道和优势领域，拒绝低水平内卷，不盲目追热点；对临床后期和即将上市的产品适当倾斜资源，加速市场兑现，反哺早期研发。

此外，公司也在积极拥抱 AI，例如今年 7 月，公司与美国头部 AI 制药公司薛定谔达成药物研发合作，利用 AI 提高筛选效率、降低研发成本。

Q3：目前国家高度重视政产研医协同创新，先声药业在这方面有什么规划和成功实践？

周云曙博士：创新药的早期靶点和机制发现更多来自研究机构、科研院所、大学和医院。先声成立了全国重点实验室，这是公司创新的核心引擎。同时，公司还发布「求索计划」，由 18 个院士领衔，开放课题面向全国神经、肿瘤领域的医院和专家。而且，我们携手地方政府设立多元化资本的种子基金，形成「企业出资、院士挂帅、政府配套」的产研模式。此外，公司还与医院、科研院所共建转化中心、签署战略协议，构建上下游协同的创新生态。

目前，公司已在南京、上海、北京、波士顿建立四大研发创新中心，在香港设立协同创新中心，并与美国斯坦福大学等机构建立合作，希望通过各方协同把源头发现、临床需求和产业转化链接起来，构建高效、开放的协作创新体系。

Q4：先声药业已在探索设立「AI+部门」。能否分享 AI 目前在先声的研发中到底干了哪些活？未来在药物研发方面会起到哪些作用？

周云曙博士：AI 确实能显著提高药物发现和研发决策的效率。在先声，目前 AI 主要承担前端的药物设计和早期靶点发现，公司已建立 AI 辅助药物分子设计能力，并与美国头部 AI 制药公司薛定谔达成全球合作。

同时，我们在公司的整体管理端也在大量应用 AI，每个部门都配备了专门的 AI 技术人员，正从个人使用提升到部门使用，在这个基础上未来希望形成公司层面的 AI 系统。

我们认为，AI 会从一个辅助工具彻底转变为日常工作的基础工具，AI 不仅会重构流程，而且可以渗透到从靶点发现、临床落地到药物制造、营销管理、组织运营的全周期，大幅提升研发效率。

Q5：脑卒中创新药先必新已经证明了先声药业的研发和商业化能力，未来 3–5 年公司是否能够持续复制这种成功？目前还有哪些重点管线将逐步进入兑现期？

周云曙博士：先必新（依达拉奉右莰醇注射用浓溶液）依托比较确切的临床证据和发表在国际顶级期刊上的学术成果，已经成为国内脑卒中领域的基础性产品，上市以来累计销售额超过百亿元，在院内神经保护领域占据很高的市场份额；随着产品在 7 月被纳入最新版国家基本药物目录，其在基层市场的潜力将进一步释放。

在巩固基本盘的同时，公司正在构建多个疾病领域的产品梯队，未来 3 到 5 年会迎来多个产品连续上市，其中包括：

1）先必新舌下片（依达拉奉右莰醇舌下片）将会进一步拓展公司在脑卒中领域的市场份额；

2）新一代失眠药物达利雷生（从 Idorsia 引进）凭借其独特的作用机制，已在抗失眠领域市场快速放量；

3）自免领域，普美昔替尼凝胶（从普祺医药引进）有望成为国内首个用于特异性皮炎的外用国产 JAK 抑制剂；

4）第三代 ALK/ROS1 双靶点抑制剂氘洛拉替尼（从塔吉瑞生物引进），有望克服二代 ALK 抑制剂耐药问题，并有治疗脑转移人群的潜力；

5）以及公司自主研发的新一代口服 SERD（选择性雌激素受体降解剂），它具备高血脑屏障穿透能力，是公司在乳腺癌领域的重要布局。

随着上述这些产品陆续获批上市，意味着公司重点聚焦的领域都将有后续多个十亿元级以上的产品作为支撑，可以维持公司创新药收入的增长曲线。

Q6：达利雷生是一种抗失眠新药，它的商业化模式上与传统处方药有哪些区别吗？

周云曙博士：失眠领域存在极大的未被满足的临床需求。过去解决失眠的多是精神类管制药品，因有一定成瘾性而受到管制；另一些则是保健品。达利雷生是全球首个双食欲素受体拮抗剂类创新药，属于新一代抗失眠药物，有几个比较好的特性：首先它不具备成瘾性，从严格管控的药品变为普通处方药，可及性大大提高；其次，它的作用机制是调整睡眠节律、恢复睡眠状态，而不是强迫快速入睡，能够实现长期的睡眠周期管理。

在市场推广方面，公司正在采用院内+院外双轮驱动模式：一方面在院内推动规范化应用，让医生对药品有更好的认识；另一方面通过线上问诊、B2C 电商平台等，打通院内与院外壁垒，形成完整的消费闭环。同时，失眠已被国家定义为一种疾病，公司也在通过科普教育、医患互动，推动从「患者」到「消费者」的健康管理和睡眠管理理念转变。

Q7：先声近年连续完成多项对外授权交易，BD 已成为实现创新管线全球价值的重要路径。未来先声会更侧重早期管线授权，还是保留核心产品的海外权益并推进自主国际化？在项目选择、授权节点及权益保留方面有哪些主要考量，如何保持 BD 交易的持续性？

周云曙博士：BD 的底层逻辑是产品的创新价值和竞争力。近年来，BD 的形式越来越多样化，从单纯的产品授权到 NewCo、共同开发（Co-Co）、平台型合作，再到自主出海。

对于先声而言，我们不会采取单一模式，而是根据产品竞争力、研发阶段、潜在市场规模、海外开发难度以及合作条件等多种因素，综合考量采取何种合作模式。对确实具备全球竞争力的优质资产，会优先推进自主临床开发，到临床中晚期再考虑适当合作，甚至不排除在个别品种上考虑独立开展海外开发与未来商业化。

未来，先声药业将更加关注许可交易的质量和管线的长期价值，而非单纯追求交易数量；同时，公司也会把 BD 合作与自主出海结合起来，在合作中同步建设海外临床、注册和商业化能力。通过合作使 BD 逐步成为支撑公司未来增长的可持续路径。

Q8：在「健康中国」框架下，中国创新药对外授权，对全球医药创新格局意味着什么？

周云曙博士：BD 已经从简单的单产品合作，走向平台型合作乃至更早期的全方位合作：跨国药企不再只是「买一个产品」，而是与中国药企开展平台合作，把早期靶点交给中国企业开发，让中国企业参与全球开发。

中国创新药从过去的「跟随」，发展到「并跑」，部分领域甚至实现「领跑」。越来越多跨国药企为应对专利悬崖，从中国买入核心资产。有跨国药企的 BD 负责人说，过去几年才来一次中国，现在几乎每个月都来，中国已成为其重要的创新来源之一。

中国药企已从「卖产品」走向「卖能力」，通过 NewCo、Co-Co 等 BD 合作，中国药企不仅能获得首付款和里程碑付款，还能参与药物的全球开发乃至未来的利润分成。国家已把生物医药产业从战略性新兴产业提升为战略支柱产业，也体现了对中国创新走向世界的期待。对外授权是中国医药创新借助全球商业化网络、真正实现全球化的必经之路。

Q9：先声药业明确 2026 年将坚定推进创新战略 2.0。公司「创新战略 2.0」的主要举措和中长期核心目标分别是什么？

周云曙博士：先声 1.0 战略解决的是公司能不能实现从仿制到创新驱动的转型问题。2.0 战略阶段，我们要解决的是产品能不能从中国创新走向全球创新。公司的目标是希望未来先声的药物不仅能在中国获批上市，也能够在欧美等海外市场上市。

我们的核心举措主要有几个方面：

一是立项升级，立项标准要达到国际领先，面向全球化需求；

二是人才升级，需要更多具有国际化视野的高层次人才；

三是投入升级，公司十三五研发投入 20 亿元，十四五研发投入约 90 亿元，十五五规划研发投入将高达 180 亿元-200 亿元；

四是合作升级，以临床需求为导向，推动更多国际化海外合作和协同创新模式。

Q10：从更长期的战略考量，先声药业希望构建怎样的国际化发展模式？未来将如何从单个产品出海，逐步形成具有持续性的全球创新和价值实现能力？

周云曙博士：国际化不完全是自己主动的选择，而是中国创新药企的必然之路：国内创新药内卷严重，同时中国作为发展中国家，支付能力与欧美存在差距，同样的产品商业化回报差异巨大。

公司的国际化战略还在制定和讨论之中，核心是从简单的项目制走向长期可持续地参与全球创新生态。我们需要更多国际化人才，产生更多具备国际化潜力的产品，并在此基础上系统提升早研、注册、临床研究、商业化能力，把更多全球创新资源引入公司体系。

Q11：您如何看待中国创新药企业的未来发展趋势？

周云曙博士：药企的核心是能不能为临床解决未被满足的需求，这是所有创新和发展的基础。所以，企业不能盲目追热点，要坚持差异化。过去 20 年，中国药企经历了潮起潮落，我认为未来十年会再次分化，一定会跑出国际化的头部企业，也会有一批企业在竞争中被优化。国际上的大型药企各有自己独特或相对优势的领域和技术，未来中国企业也会走向分工与分化。