恒瑞医药2024年半年报一发布就备受瞩目。报告期内，创新药收入66.12亿元，对外许可收入1.6亿欧元，两项创新收入总和占总营收比重已过半，这让外界认为恒瑞的创新转型迎来重要里程碑，“医药一哥”终于回来了。尤其是一笔1.6亿欧元的对外许可收入格外引人注目。在半年报发表之前，外界已经注意到，一向以自研为重的恒瑞对于海外BD的态度明显更加开放和主动。2023年至今，恒瑞的海外BD步伐更是明显加快，尤其今年恒瑞入股Hercules的交易模式也被业内频繁讨论。在张连山看来，“NewCo不是什么新鲜事，只是一种新的融资的模式来开发我们的产品。”但是张连山也表示，恒瑞确实改变了海外战略。“现在，任何一个产品，在任何临床阶段，我们都会寻求跟海外合作开发。”在减重这些新兴领域，跟海外企业合作，也是恒瑞参与全球竞争的一种重要方式。当然，不管是销售的增长，还是发力海外BD，都要回到一个话题，恒瑞的创新转型，背后，中国创新药从立项到支付的大环境发生了很大的变化，在恒瑞内部，从立项到商业化面临的决策挑战也越来越大。在最近举办的2024中国医药决策者峰会上，张连山接受了医药魔方的专访，谈了谈恒瑞的BD、出海和创新转型背后的决策。
海外战略调整，任何产品都愿意寻求合作
医药魔方：恒瑞授权给默克的第二代PARP抑制剂HRS-1167，包括最近打包BD的的GLP-1产品组合，立项最早可以追溯到什么时候？张连山：HRS-1167的立项可以追溯到五六年前了，立项主要考虑的是产品的更新迭代。在这个领域，阿斯利康有产品上市，我们自主研发的PARP抑制剂氟唑帕利也已经上市。第一代PARP抑制剂大多无差别地同时抑制PARP1/2。现在研究也发现，PARP1才是发挥合成致死作用的关键因子，但是PARP2抑制引起的血液学毒性如果能减轻，是不是产品在安全性上表现会更好？这就产生了很多产品迭代和组合的可能性。糖尿病代谢也是我们公司的一个重点领域，所以GLP-1的立项是很自然的，但是我们做得晚了一点，立项就一定要有真正的差异化。执行层面，推进的速度要快，而且要做一个产品组合。最终是因为产品的差异化，产品组合的完整性，达成了这么一笔交易。医药魔方：您此前曾提到，国内的创新药一定是要与国际水平同台竞争，恒瑞要做的是全球前沿的项目和基于恒瑞自身特点的产品群组。您能再举例展开谈谈吗？张连山：根据我们专注的领域，比如糖尿病代谢领域，我们有两个产品SGLT2抑制剂、DPP-4抑制剂已经上市，在给药频次上，有一天一次，一周一次，我们还有各种组合产品，以及GLP-1产品组合。这是恒瑞的管线布局一个特点，我们要想10年后、20年后我们还有没有产品。同样的，在肿瘤领域，乳腺癌是我们的优势领域，所以我要考虑整个乳腺癌产品的更新迭代，比如，我们有一个CDK4/6抑制剂已经上市了，肯定要布局下一代高选择性的CDK抑制剂以及产品组合，比如怎么和PROTAC更好的组合。当然在适应症上，不仅是乳腺癌、前列腺癌，能不能拓展到其他癌种。所以，恒瑞创新药立项有两个导向，一个是现有的治疗领域导向，另一个是技术平台导向。技术平台导向，我们整个执行的速度会加快，就能产生竞争优势。当然，现在不管管线处在什么阶段，对外合作都是必须要考虑的，我们要求立项的时候，就要清楚你要做一个什么样的项目，未来有没有出海的可能性。张连山：当然，作为一家中国公司，我认为从疾病谱的角度，我们还是从中国出发，要解决国内的临床需求，进一步你要考虑市场需求，市场有没有支付能力？做GLP-1，大家现在看到的都是肥胖市场多大，预计到2030年将达到1300亿美元，但是这对我来说既重要又不重要，减重主要的市场还是被礼来和诺和诺德占据。恒瑞是做糖尿病的，我们针对的中国一亿多的糖尿病患者，减重是从糖尿病领域顺其自然的延伸。当然，在最前沿的领域立项，靶点新，有差异化，出海的机会也就自然存在。张连山：海外战略上我们有所调整，现在每个产品恒瑞都愿意寻求合作。过去卡瑞利珠单抗联合阿帕替尼组合的出海方式，放到现在，我们不会这么做，因为成本太大。我们改变策略，任何一个产品，在任何临床阶段，都会寻求跟海外合作开发。除了成本，对外合作也是一种去风险的模式。过去国内企业跟海外公司达成过一些合作，所谓面临退货，其实这是很正常的，钱拿到，风险也去除了。但是实事求是来看，并不是我们的每一个产品都有对外合作的机会。医药魔方：宏观来看，国内创新药立项的大环境发生了什么样的变化？张连山：创新药立项，从整个大的层面上来看，其实国内公司面临的主要竞争对手还是国外的大公司。十年或者更早之前的一段时间做创新药，中国的企业可以打一个时间差，但是随着监管政策变化，MNC的新药在中国上市非常快，你要在它上市之前上市，或者上市后很快上市，才有会有市场，立项上就要求更加前沿。在恒瑞的研发日上，我讲了怎么重新定义创新。我们立项注重前瞻性，要做全球前沿的项目，要做前三的产品、至少是前五，要做有差异化的产品，才能有更多的对外BD的机会，像我们的PARP1产品也好，claudian18.2的ADC产品也好，都是这样。
创新转型要求科学决策，公司管理文化都在变
医药魔方：从今年半年报看，恒瑞在创新转型上走到哪一步？张连山：创新转型主要还是看创新药销售的占比，创新药慢慢的会取代仿制药，对仿制药的依赖就越来越小，集采对我们的影响也会越来越小。实际上，我们能慢慢进入一个良性的循环，完全按照公司策略去做创新。将来公司利润主要的来源还是来自于创新。医药魔方：过去3年，从2021年到现在，恒瑞比较大的转变是在哪？张连山：我们终于实现了销售的增长，一个公司的话，不管是大公司小公司，销售增长是硬道理，财务的健康是硬道理。销售的增长还是通过创新来完成的。生物医药这个这个被技术和创新光环环绕的行业，也要回归商业本质。医药魔方：您此前曾提到，公司文化的转型与系统化管理的加强是创新的关键，一向以自研为重的恒瑞对于海外BD的态度明显更加开放了，可以算作是公司文化转型的一个标志吗？张连山：我认为公司实现的是管理文化的转型，这个更重要。怎么能打造50年恒瑞，100年恒瑞，公司管理文化很重要。过去，我们决策流程相对简单，现在，公司大了，管理上要更加契合公司规模，特别是在创新的前沿，做新药越来越复杂，怎么管理风险，合理的布局？我们现在有一个Portfolio Product Management团队，也就是PPM团队在管理这些。这个是一点，第二点，随着创新产品的批准上市，整个销售团队的文化也要改变，要实现以医学和市场为驱动的销售模式转型，比如，怎么跟医生合作，跟患者合作，去教育患者用药，当然，这其中也包括整个合规的文化意识的建立。我认为还有一点，就是新的质量体系的建设，也非常重要。所以，整个公司的管理文化都在变化。医药魔方：在管理上，临床和BD，临床和商业化之间怎么更好的结合？张连山：我们的PPM团队就要对此负责。从研发一直到商业化，这里面就很多决策，要看临床需求，要看市场需求，中国跟海外创新药的定价环境也不一样，怎么能利用好数据，科学的决策很重要。我们PPM团队已经建立很长一段时间了，团队有医学、研发还有商业化的专业人士，我们有自己的一套分析方法，要计算NPV（净现值）。特别是做关键 III 期临床，要计算投入和产出比。我们过去立项也是这么做的，只是分散在各个地方，现在集中起来，形成一个常态化的流程，也就是说我们在管理上更加科学。医药魔方：未来，恒瑞在出海上有哪些动向值得我们期待？张连山：第一，我们在海外销售会增加，主要是改良型制剂，比如说白蛋白紫杉醇，有一定的技术含量，也能给公司带来利润。第二，在BD上更加强化，近期主要是一些首付和里程碑付款，之后我们在BD上有一些新的目标，当然也要看机会好不好，我认为只有做多了，才有更多的机会。第三，海外临床试验，会继续开始一些新的工作。我们在澳洲、美国、欧洲有临床团队，主要目的还是尽早在亚裔以外的人种身上产生一些早期数据，支持BD，拓展机会。我们也不排除未来某个管线完全自主开发，考虑到海外临床开发的投入，目前海外临床试验更多是为BD产生更多的数据。
