生物医药在过去3年像是坐了一趟过山车，快速冲向高顶又快速冲向了谷底，让众多Biotech创业公司，无论是上市还是没有上市，都感受到了瑟瑟寒意。虽然我们都知道，过去几年大量的热钱涌入，催生了很多的伪创新公司，在浪费了大量的资金、人才和临床资源后，无论是投资人还是创业者，终于撞到了南墙。

有人说中国人擅长工程学而非原创科学。这也许是对的，就像我们太多的Biotech公司无非是重复国外药企在做的项目，成功的或是不成功的。这才有了一个项目在国外临床失败，造成一大批国内Biotech公司的管线减值的现象。创新是没有所谓中国创新和全球创新之分的。也许是国内投资人对真创新的叶公好龙，造成了中国创新土壤还没有全面的培育起来。虽然有真正做创新的公司，却往往不容易获得资本的青睐，至少在开始的时候，要想获得融资是相对困难的。

公司的价格（股价），虽然短期内不一定是公司价值的体现，但长线来看最终会反映出来。Biotech公司的产品是否真的值钱？是否真的有临床价值和市场需求？故事可以讲，但故事不能没有根基。几年前的泡沫，应该被挤出去。挤完泡沫之后，将来的投资该怎么做？将来的企业该如何做？

Copycat式的创业将变得艰难。某种程度上，投资人对过去几年的泡沫负很大责任。我们常听说投资人最怕缺席某个热门赛道。当一家投资人失去了投资第一家PD-1公司的机会后，就会想办法投第二家或是再“做”一家PD-1公司，甚至直接从上一家PD-1公司挖人过来再做一个PD-1公司。没有投成PD-1的投资人越多，PD-1公司也就越多，最后就成了“洗澡水”。过去几年基本都是同一个模式，从而无论在mRNA,、AI、Car-T、合成生物学、ADC等领域都快速催生了众多的公司。这既反映了投资人惧怕风险的心理（虽然跟风的风险也不一定低多少），又反映了自己没有独立判断的能力。

热钱多自然会造成公司估值虚高。一个完整的管理和技术团队到底可以管理多少个早期项目？一两条早期甚至还没有到IND的管线，到底需要一个什么样的豪华团队？投资人的钱，到底多大的比例用在了项目推进上，又有多少用在了团队的薪水和福利上？

泡沫过后，无论是创业者还是投资人，无论愿意不愿意，都应该重新回到原点，思考一下创业的本质是什么？是从无到有的创新，还是别人能做我也能做？是为人类带来创新药物，还是为了最大限度的获得个人经济回报？做为投资人，投资一家公司，是觉得这家的产品真的有创新、有前途、将来能为社会带来一款新药或新产品，还是觉得自己不能缺席某个赛道，亦或是坚信将来能找到接盘的下家？

投资如何才能获得最好的回报呢？一定是将资金最大限度的用在项目上。我们知道美国有Third Rock，Flagship等机构，专门通过寻找创新技术并通过资本孵化新公司。在这种孵化公司里，资本被最大程度的用在项目本身，而不是用来支付管理团队的薪水和福利。

我知道很多投资人都希望自己孵化公司，但苦于找不到合适的人才和项目。但或许我们可以换一种思维方式，其实中国是非常适合通过资本孵化公司的。孵化公司有一个快速试错的过程，如何在没有完整团队的前提下来孵化公司呢？中国有大量优秀的CRO和CDMO公司为创新药公司的孵化提供了充分的条件。在人才方面，一个肿瘤领域的CMO（+团队）可以负责多少个早期项目（从IND protocol的撰写到一期临床二十几个病人的剂量爬坡试验）？也许可以负责几十个。如果一个Biotech公司只有一两个早期管线，是不是有必要找一个优秀的CMO。而让一个优秀的CMO仅负责一两个早期项目，是不是严重的人才浪费呢？

在目前国内人才还不够多的前提下，如何更好的孵化公司呢？在项目早期阶段，完全可以共享管理和技术人才来连续孵化公司。首先，通过共享人才，将孵化公司获得的投资最大程度的用到项目上，而非昂贵的团队上；其次，人才得到了更大程度的发挥，比如一个CMO可以负责多个孵化公司产品的早期临床试验；第三，将有限的资金最大程度的用在开发更多全球创新药物管线，最大程度的分散风险，从而为投资人甚至管理团队获得投资回报。

资本寒冬，让大家都静下来思考，如何才能为生物医药发展做出自己的贡献。回到本质上来，无论我们做早期研发还是临床试验，都应该形成做全球创新产品的大环境。同时，团队与投资人是相辅相成的，创始人也要思考如何与投资人一起，把产品做好把公司做强，只有这样，才能为团队和投资人带来最大的回报。