9. 分歧行动——未能使所有利益相关者的利益保持一致

协议签署后，努力确保所有参与者的利益、目标和工作计划完全一致且没有冲突。建立机制以定期检查和保持这种一致性。

Tesaro（已被GSK收购）的总裁、首席科学官兼联合创始人Mary Lynne Hedley博士指出“在许多情况下，一家小公司正在就其关键项目合作，并依靠其合作伙伴来提高该项目的价值。一旦落入大公司手中，项目就必须争夺资源，并可能在新的领导层或战略变化下被取消优先级。组织之间可能存在不同的风险承受能力，如果新数据表明风险发生变化，合作伙伴可能不再愿意继续前进，或者可能需要重新评估该计划并从根本上重新考虑其承诺。创新、快节奏的小公司可能会面临挑战，以了解大型组织推进项目或完成决策过程所需的周期。”

当一个合作伙伴是大型制药公司而另一个主要是研究机构时，在习惯于为彼此的需求和要求服务方面总是存在问题。

大型制药公司有一些几乎绝对的原则和流程，对于纯粹的研究环境来说是非常陌生的。例如包括禁止任何人公开讨论临床研究的监管要求，在全面知识产权审查和专利申请之前对出版物和公开的严格限制，需要创造性的知识产权来加强和延长产品的商业跑道，需要结合生物标志物确定该产品适用于患者选择、治疗监测和预后的新环境；公司财务和战略小组每年需要重新证明项目和合作伙伴关系的合理性。了解需求；容纳他们；不要抱怨他们；并且非常努力地让他们见面。

但不要过度简化二分法。de La Fortelle说：“听到‘制药思维’或‘生物技术思维’仍然很常见。两者都是无稽之谈。但双方都有内部冲突的利益集团。对于每个合作项目，制药公司越来越多地面临一个固定总和的博弈，最终迫使每个从外部引进的项目都需要和一个内部项目竞争。决策过程的顺利程度取决于业务开发人员和管理层如何将机会‘推销’给运营研发团队，以及专家在数据收集和决策中的参与程度。次要利益集团包括会计、税务部门、投资组合管理和企业传播，无论机会的价值如何，它们都可能需要新闻流。”

“在生物技术领域，董事会和管理层之间的紧张关系更简单，但可能更激烈，非稀释性资本让他们更加独立于风险投资资金。透明度几乎总是更好。在合作伙伴关系前的讨论中，这些不同的利益相关者越能被绘制出来，并制定一个联合计划以使决策过程更加顺畅，那么令人不快的意外就会越少使签署的道路脱轨。”