DRG/DIP三年行动计划下达后，三年内全国所有公立医疗机构几乎所有病种都将被DRG/DIP付费方式所覆盖。

我们广泛与企业交流，发现仍有一部分企业低估了这一发展趋势，存在一些显而易见的认识误区：

一是分析DRG/DIP对产品的影响时，只盯着自己的品种，而不从全局考虑医院所有产品存量博弈的因素；

二是误认为DRG/DIP付费只影响高值产品对低值药品和耗材没有影响，这一条其实是上一条的认知误区的延续；

三是认为医院会制定一个“DRG/DIP用药目录”，只有进入目录的品种才可以使用、支付；

四是认为中医医疗机构可暂不实施DRG/DIP，中成药暂时是“安全的”，成为一个特殊的避风港。

在DRG/DIP付费模式下，企业需要与医院业务同步调整市场目标及资源分配，研究同病组下各个产品、服务相互关系，制定多产品组合策略，并通过多渠道布局，充分实现产品力、渠道力的价值。

基于医院的变化，药企首先要考虑自己的产品与病种之间的关系，病种与分组、分值之间的关系，进而考虑到哪些医院会重点发展与此有关的科室而弱化甚至淘汰某些科室。

目标与医院同步，才能集中有限的资源获得营销业绩，企业如果不顾医院的变化不做任何调整的话，只能错误选择市场、客户，资源投入到错误的方向上，最终导致错误的结果。

因此，药企第一步就需要进行市场目标的重新梳理和产品的主攻科室重新定位，根据医院的业务调整而做相应调整。

这个目标调整的工作不是守在办公室对着产品和市场数据就可以完成， 医院业务调整是一个动态的过程，可能连医院自身也有迷茫期和探索期。

企业应密切关注医院相关科室的变化：包括病床数、手术量、病床周转率、门诊量等关键指标，并深入到学科发展、诊疗变化、以及DRG/DIP具体实施中的分组、分值、系数，以及病案首页、信息等要素的变动情况，及时与相关科室及临床医生、医保干部进行沟通交流，获取医院业务的一手信息。

基于获得的信息，结合企业自身产品的特点，调整目标市场和资源投入、KPI考核方式。

未完待续~