1980年10月14日，一只股票横空出世，在美国市场掀起一阵疯狂。

《洛杉矶时报》惊呼，60年代“电子热”之后，华尔街的股票交易还从来没有这么嗨过。

《华尔街日报》则称，“这是近段时间最壮观的一次IPO”。

各大报纸刊载基因泰克IPO盛况（来源：罗氏官网）

10月14日这天早上，基因泰克以每股35美元的价格登陆美国纳斯达克市场，开盘仅1个小时，股价便飙升至每股88美元，直至收盘股价仍坚挺于每股71.25美元，相较发行价翻了一番。

1980年美股股市大好，为基因泰克IPO创造了极好的资本大环境。

作为纳斯达克交易所建立之后第一个上市的生物科技公司，基因泰克几乎为Biotech创造了一个神话，基因泰克联合创始人、风险投资家Robert A. Swanson兴奋地说：“基因泰克这次 IPO不止是为了给公司融资做研发，更在为新生的Biotech 行业定下来腔调（Set a Tone)，让更多新玩家愿意进入这个新兴行业。”

不幸的是，Swanson的预言并没有应验，基因泰克所创造的IPO资本神话，仅是昙花一现。

还没泡沫，提前吹破

1981年3月7日，未盈利Biotech公司Cetus Corporation纳斯达克市场上市“遇冷”，虽然其IPO募资规模达到了罕见的1.196亿美元，甚至超越了苹果刚刚创造的1.012亿美元IPO募资纪录，但公司股价开盘即破发，一度从发行价23美元/股下跌至22.875美元/股，当日收盘股价微涨，收于23.125美元/股。（当时市场对于IPO首日通常有相较发行价上涨15%的期待）

到1983年，安进登陆纳斯达克市场前后，Biotech的融资环境已经非常糟糕。在《科学的经验：生物科技生意教会我的管理》（Science Lessons: WhatThe Business of Biotech Taught Me about Management 以下简称：《科学的经验》）一书中，安进的第二任CEO Gordon Binder 回忆，在自己于1982年10月以CFO身份加入安进时，安进的账面资金到来年夏天将要枯竭。

他尤其提到，对于Biotech这样研发先行、持续亏损的商业模式，现金流状况一向比普通行业更加棘手，即使在他出版该书的21世纪，在美股已经上市的Biotech公司中接近3/4资金不够维持18个月。

Gordon Binder（左）和Harry Hixson（右）在首任CEO退任后接替安进管理工作

在向原有股东寻求一级市场融资遭遇拒绝之后，安进首任传奇CEO George B．Rathmann力排众议以及经验丰富的CFO Gordon Binder力荐，安进在低迷的资本环境中以3个月神速，艰难上市。

1983年6月17日，安进登陆纳斯达克市场，开盘即破发，股价由发行价18美元跌到了收盘时的16.75美元。尽管行情惨淡，但选择快速IPO，无疑是安进迈出的正确一步。

1983年夏天，Immunex和Chiron的IPO仅募得1650万美元和1700万美元。到当年11月，Immunomedics的IPO募资低至250万美元，这宣告了IPO窗口的关闭，之后2年半时间再无一家生物制药公司敢发起IPO。

可以说，Biotech行业自诞生之初，便没有真正经历过什么黄金年代，所谓资本泡沫也是转瞬即逝，马上直面的便是资本寒冬。

此前，魔方充电栏目专门介绍了安进首任CFO、第二任CEO Gordon Binder在《科学的经验》分享的安进的基本原则，以及IPO的关键经验。

详见：从亏810万美元到年入36亿美元，一个外行如何让安进起死回生？| 魔方充电

IPO确实是安进发展的关键“救命稻草”，但并不是安进最为独特之处。在那批IPO初代的Biotech中，安进融到的钱并不是最多的，但经历数十年，它却是唯一穿越周期，独立生存的Biopharma，其他同时代的Biotech，要么“抱团取暖”合并求生，要么已然被Big Pharma收入囊中。

本期魔方充电专注在《科学的经验》中， Gordon Binder介绍的作为一个“外行”，接棒安进第二任CEO帮助安进顺利扭亏为盈、做大做强那10几年，他成功落地了一系列管理理念及实践，正是这些理念和实践，让安进穿越资本寒冬并站稳脚跟，由Biotech真正进化为世界瞩目的Biopharma。

这些经验，对于刚刚闯过IPO向Biopharma奋斗，如今遭遇资本寒冬的中国Biotech公司，有借鉴意义。

给成为Biopharma一个期限

中国有个观念,叫“赢在起跑线”，起跑线抢跑当然重要，但当比赛不是100米短跑，而是一场没有终点的马拉松时，你如何划定自己的终点线，决定了你能跑向哪里，能跑多久多远。

Biotech成长的路径就是这样一场马拉松，科学的探索永无止境，你可以选择“小而美”也可以向Biopharma进军，但资本和商业有边有界， Gordon Binder作为一个财务管理出身的“外行人”CEO，为安进创造了区别于同时代Biotech公司的目标感，这为安进后来的脱颖而出定下了基调。

在《科学经验》中，Gordon binder提到，从创业之初，安进便意识到自己仅有几年的时间窗口能够成为一家独立的Biopharma公司，如果不能，等待安进最好的命运不过是被其他公司收购。

不同于安进，同时代很多由科学家创立的 Biotech公司有着十分模糊的目标。例如，1983年登陆纳斯达克市场的Cetus Corporation总裁兼联合创始人Peter J. Farley博士在接受媒体采访时曾说，“在1990年之前，Cetus Corporation都不会推出任何一个产品”。

而一些原本追求“小而美”不愿意成为Biopharma的公司，也在产品大卖之后，因没有储备做大的能力而遭遇到尴尬境遇。

例如，在1990年代 Immunex研发的治疗关节炎药物Enbrel一经推出便广受赞誉，但因为公司体量过小最大的产能也无法满足旺盛的市场需求，超过100万患有类风湿性关节炎的美国患者中只有75000名患者能够获得药物，更多患者只能进入排药等候的名单中。

美国商业周刊估算，生产滞后在2000年这1年就给Immunex带来了至少2亿美元的利润损失。而在隔年，Immunex被安进以160亿美元收入囊中。

安进之所以能成功穿越周期，在于其创立之初就将“成为能够自给自足的Biopharma”确立为了“头悬梁，锥刺股”实时谨记的目标，并不断向目标发起冲刺，而不是漫无目进行科学探索。

Gordon Binder也在书中特别强调，作为一家Biopharma的CEO，他必须在安进科学团队的判断之外，去权衡决策背后的财务回报及风险，考虑决策最终可能的财务结果，平衡科学与商业。

他尤其强调，CEO需要比团队中的所有人看得更长远，尤其当你处于管理金字塔高位时，更加需要具备长期主义的视角。

和啤酒厂BD，满世界、多领域找机会

安进将Biopharma定为目标，也很早把商业化提上了行动日程。

彼时，安进虽然通过IPO上市融资4320万美元解决了财务上的“燃眉之急”，但是产品尚在研发烧钱阶段，不具备赚钱能力，于是安进想到通过找大公司做BD提前变现研发，贡献正向现金流。

安进首先把目光投向了美国国内，但令他们惊讶的是，没有一家美国的大药企对于合作感兴趣，就连安进最早的股东雅培，也断然拒绝在EPO项目上合作。在当时，大药企对大分子生物药有很深的偏见，这种偏见使得这些公司对安进项目取得的成功充耳不闻。

不止美国国内，欧洲和日本的大药企也对合作都不感兴趣，尤其欧洲的企业，安进首任CEO吐槽，总想在合作上压价，占安进便宜。

甚至于，有企业的市场研究部门估算EPO上市后的年销售额仅有5000万美元（插播一句Gordon Binder在书中的吐槽：实际上EPO后面的年销售额达到100亿美元，这就是所谓的大药企市场研究，呵呵！），认为和安进合作是微不足道的小生意。

尽管屡屡受挫，但安进并没有轻言放弃，仍然满世界找机会，最终一家日本啤酒厂向安进递上了橄榄枝。