辉瑞，近日表示，决定停止在中国生产生物类似药，并将位于杭州的生物药生产基地出售给无锡药明生物。
*生物类似药，也被称为生物仿制药，是与已批准的生物原研药相似的一种生物药（包括疫苗、血液及血液成分、体细胞、基因治疗、组织和重组治疗性蛋白等）。

该基地辉瑞投入3.5亿美元，于2018年建成并通过GMP认证，可是没想到不到三年，一支药没生产，辉瑞就将其卖出。

有人说：
毫无疑问，这场资产变革是有备而来！

全球排位危机下，辉瑞首席执行官Albert Bourla势要重塑中国区，变革下“三板斧”打造全球创新枢纽。

▲辉瑞CEO Albert Bourla

重塑中国区业务模式

自2019年1月1日，Albert Bourla正式接替Ian Read 成为新任CEO，短短1年时间，尤其是在中国区，如此大刀阔斧，恐怕全球跨国医药巨头难出其右！

▲辉瑞位于杭州的生物药生产基地

中国区，早前辉瑞创新药、普强、消费者健康三足鼎立！

作为重要的生物类似药基地，在普强剥离前，辉瑞最初计划为中国市场引入曲妥珠单抗、贝伐珠单抗、阿达木单抗这三种生物类似药，并且在后期继续引进数个单抗药品和疫苗类产品。

不过，Albert Bourla掌舵后，辉瑞早先的计划已经开始变了，随着辉瑞全球挥刀砍普强，仿制药已成为过去。在重组之后，辉瑞中国开始全力投入创新药。

自然，位于杭州的生物类似药生产基地成了累赘！

斥资3.5亿美元，截至目前一支药没生产，而且还是作为辉瑞在全球第三个、亚洲第一个生物技术中心，不难想象，辉瑞整改在中国市场的业务发展模式力度。

辉瑞中国指出：“辉瑞会将研发资源集中投入到最迫切的疾病领域，对中国医药创新市场做出贡献。”

另一方面，辉瑞中国此举或许是应对即将到来的生物类似药集采：
近日，国家药监局药审中心发布《生物类似药相似性评价和适应症外推技术指导原则》的通告，此次原则的发布也被业内认为是为今后生物类似药的带量采购“铺路”。

或许是意识到了生物类似药集采会大幅压缩利润，辉瑞中国及时反应，出售生物类似药生产基地，或也同时暂停了生物类似药在华进一步计划。

简化决策，辉瑞中国更“敏捷”

当跨国药企的“人海战术”达至巅峰，尽管业绩掩盖了内部粗放式管理的现象。但组织机构庞大不仅是效率的问题，带来一系列“企业病”：组织架构臃肿、人员冗余、组织层级过多。
Albert Bourla上位后，在中国区，辉瑞一改以业务为导向的管理架构，走向以区域为导向的管理架构， 即区域各事业部负责人直接汇报给区域CEO，由区域CEO统一管理包括销售、市场、临床所有事务。

“当我们做此决策时，很明显，希望将更快应对迅速成长又变化的市场，以及业务线的连接整合，并加强问责制”，Albert Bourla直言，此举是为了应对中国目前国产替代、政策、法规变化。

当然辉瑞中国区“敏捷”，还得从普强说起，
2019年9月，随着辉瑞普强中国区总经理吴锋的离任，辉瑞中国汇报路径做了调整，
任命中国区市场部负责人黄海担任普强中国首席运营官，负责市场和销售，并直接向辉瑞大中华区总裁苗天祥汇报。
2020年6月，辉瑞普强重新调整了自身的管理体系，在原有的体系中直接拿掉了首席运营官的位置，其下管辖的医院销售业务、零售业务、创新互联网医疗服务业务三个业务部门将直接向大中华区总裁汇报，缩短了汇报层级。

自此，辉瑞普强中国区完成扁平化，区域为导向的管理架构基本形成。

随着Albert Bourla对消费者健康、普强的剥离，辉瑞中国创新药业务（生物制药PBG）直接转向区域为导向的管理架构。

这种做法使得汇报路径简化，缩短反馈决策流程，加速辉瑞中国在竞争中的反馈速度，也预示着辉瑞中国开始走向扁平化。

当然不只是辉瑞，如默沙东、阿斯利康等都沿用此汇报方式。

辉瑞排位危机！

登顶之战，中国区将“鼎力相助”

近20年来，辉瑞长期雄踞全球顶级制药榜首，很长的一段时间里，能战胜辉瑞的仿佛只有它自己。

不过，如今“宇宙第一大药厂”辉瑞真的是有危机了，至少从收入排名上看是如此。辉瑞2020年总收入419.08亿美元，直接从榜首跌出top5，掉到第7。

不仅收入远不及罗氏和诺华，就连研发投入都大大逊色于对手。尽管部分原因是大手笔砍掉过期专利药及消费者保健业务，但辉瑞排位危机仍然很大。

前有罗氏登顶，新“三架马车”马力十足；后有GSK、阿斯利康一个霸屏疫苗、呼吸创新药物，一个一如既往在中国市场“称王”。

随着辉瑞多次架构变化、剥离，加速辉瑞中国高管的更迭，推动辉瑞快速发展的“三吴”时代终结，普药五大事业部总经理同期离职。

这一阶段，辉瑞人才的流失，对中国区的影响不可小觑。

“宇宙第一”的名头还能不能保住？

Albert Bourla当然有自己的打算：截至目前，辉瑞在华研发业务总投资超过1.5亿美元，作为除在美国以外，辉瑞全球最大的研发中心，以及辉瑞全球重要的研发枢纽。

“未来在中国将实现“两个80%”的目标，即未来3年内实现中国参加80%的全球早期以及关键三期临床试验，其中80%的项目做到同期申报。”

另外，在JP Morgan大会上， Albert Bourla表示，“到2022年，辉瑞有可能获批25种产品，其中15种具有巨大的潜力，这种巨大的潜力意味着年收入10亿美元。这些药物分布在多个治疗领域，包括罕见病、肿瘤学、抗感染药物和其他领域。”

为何Albert Bourla会如此看重中国呢？中国区提前布局，能否成为辉瑞登顶的最大助力？

从数据来看，2020年，全球顶级药企，至少有6家在华业绩增长幅度高于全球业绩增速，中国成为驱动力量：
礼来全球营收同比+10%，在华营收同比+19%；
诺华全球营收同比+3%，在华业务营收同比+16%；
默沙东全球营收同比+3%，在华业务营收同比+15%；
诺和诺德全球营收同比+10%，在华业务营收同比+9.7%；
阿斯利康全球营收同比+9%，在华业务营收同比+10%；
罗氏全球营收同比-2%，在华业务营收同比+8%；

中国速度已经成为全球顶级药企的核心动力之一，Albert Bourla自然明白辉瑞中国是重中之重。

“从最初10多人的试行项目，到逐步引进科研人才，拓展更多职能，辉瑞中国研发中心在辉瑞中国乃至全球所扮演的角色越来越重要。”

辉瑞中国研发走过16年，目前所有辉瑞的新产品开发，都会在某个环节通过中国研发中心进行，并为辉瑞全球产品线的开发项目提供全方位的支持服务。

未来，随着辉瑞中国研发中心对于辉瑞全球临床研究项目的贡献不断提升，中国患者不只是全球临床试验方案的执行者，同时也是方案的设计者。
江湖不远，“一哥”还会不会重新登顶，或许时间会见证答案。

Albert Bourla变革下“三板斧”，旨在让转型下的辉瑞中国更加聚焦、敏捷、简化，加速创新。

不过，创新，一直不是一个新话题，近期不少跨国药企透露在中国的新药上市计划。
诺华表示，“未来4年还计划做到50个以上的NDA，争取2024年在中国业绩翻倍。”
罗氏表示“未来3年，预计在中国提交50个新药申请。”
赛诺菲表示“到2025年，将在中国有40个新药或适应症申报上市”
礼来表示“未来7到10年将在中国上市40个新药或适应症，集中在肿瘤、免疫、疼痛和神经衰退领域。”
诺和诺德表示“计划今后7到8年时间，将有10个创新药物。”
阿斯利康表示“未来5年将会有55个新的产品和适应症引进中国。”

而最后谁能从中国市场夺战突围，就得看中国市场布局啦。