2015年北京嘉林药业股份有限公司(以下简称“嘉林”)发生了两件大事，改变了其之后的发展轨迹。这两件事，互为因果。
 
第一件事情，6月1日绿叶制药集团有限公司公布终止拟收购北京嘉林药业股份有限公司的公告，意味着绿叶制药此前宣布以66亿元现金收购嘉林的计划流产。第二件，嘉林拟借壳的天山纺织宣布停牌，嘉林药业开启独立上市之路。之后，嘉林药业在总裁刘伟和大股东的共同努力下，完成上市，并更名为德展健康。一个以嘉林药业为业务基础的上市公司，出现在医药产业中。
 
曾经，2014年绿叶制药在港交所公告拟收购嘉林的信息后，业界对此项合作投入了极大的关注度，怎么看这都是一门“好姻缘”。首先，彼时嘉林重磅单品阿乐市场规模已超20亿元，其强悍的销售能力可为绿叶体系中的心脑血管产品线带来迅速放量的可能；其次，绿叶也可以通过合并报表，为其上市业绩添光加彩；最后，嘉林控股方美林集团通过这项66亿元的并购，获得一个溢价颇丰的退出。
 
但商场的瞬息万变在此项并购中淋漓体现。从嘉林方获悉收购失败，到开启借壳上市，只用了4天。
 
密集决策背后反映出的是对此项并购结果的提前预判。在采访中，刘伟告诉E药经理人，事实上，在初次与绿叶接触后，他心里就隐约感觉，这项合作可能不会那么顺利，原因是两家公司的文化和风格差异巨大。“都是好公司，但是两个好公司不一定能成就彼此。”刘伟回忆，当他意识到绿叶有可能停掉嘉林正在为阿乐建设的新生产基地时，他就隐约感觉这次合作会存在不确定性。
 
虽然此项收购并未成行，让中国医药产业少了一项金额巨大的并购案例，但却为以刘伟为领头羊的嘉林管理层和嘉林药业，规划了不同的发展轨迹。截至2017年3月，德展健康市盈率31倍，市值超200亿元，而嘉林药业作为目前此间上市公司的业务主体，实际上表现出的也是投资界对嘉林药业的认可。
 
1、稳中求变
 
刘伟对嘉林的上市有清醒的认识，欲戴皇冠必承其重，登陆资本市场为嘉林药业之后的发展提供了更广阔的平台，但同时，作为一家公众公司，大小股东对其接下来的业绩增长也将提出更高、更明确的要求。
 
其实，嘉林药业在借壳上市时就已经对未来三年的利润预期给出了明确承诺。嘉林药业2016、2017、2018年度应分别实现扣非净利润不低于6.5亿元、7.8亿元、9.4亿元。刘伟认为依靠阿乐目前在市场上的表现出来的未来潜力，这些预期利润的达成并不太难。
 
现在刘伟需要为三年之后的嘉林谋划一个更饱满的未来，在阿乐保持现有增速的前提下，为上市公司纳入更多的产品。这也是刘伟目前工作的重点。一方面，心脑血管业务的主线方向不改变，继续开发新产品。目前嘉林的产品线已从调血脂延伸至降血压、心律不齐等多种相关疾病的解决方案，而从产品结构而言，既包括在研的长期产品，也包括正在申报的短线产品。
 
而另一方面则是研发复方品种。嘉林药业质量技术总监侯晓清告诉E药经理人，目前阿托伐他汀钙和氨氯地平所组成的复方产品正在申报。除此之外，嘉林把视线投向了中药。相较于化学药物当前所面临的集中采购、一致性评价、两票制等诸多政策限制，作为民族产业的中药反而在近期屡屡被提及并在政策方面予以扶持，不管是中医药法的出台，还是新版医保目录中中药产品的大量增加，都让嘉林看到了在中药领域进行发展的曙光。我们正在关注心脑血管的中药产品，考察、寻找适合嘉林发展需要的品种。”
 
至于筛选并购的标准，既要弘扬民族产业，紧跟国家政策倾向，又要结合嘉林在心脑血管市场中的经验。”刘伟向E药经理人表示，接下来对于中药领域的并购依然集中在嘉林的优势所在即心脑血管领域。刘伟透露，目前并购已经有了目标。但与此同时，中药注射剂普遍受限的背景也让嘉林警惕，并非所有具备市场空间的中药产品嘉林都照单全收，也有几个中药注射剂厂家找到嘉林，希望能把产品卖给嘉林，甚至有产品是数年前刘伟曾经试图收购而不得的品种。从市场价值来看，几个产品短期内都还有大量的市场空间，如果收购过来合并到上市公司报表中数据也会很好看，但“有利润，没发展”，刘伟没有丝毫犹豫便拒绝了。
 
尽管嘉林一直以来以心脑血管业务为主的主线都未曾变化，但是刘伟认为，只停留在这一条线上无疑发展会很慢，抗肿瘤领域是一个市场空间巨大的业务版块，接下来，嘉林也将向这一领域发起冲击。
 
一方面是通过收购快速扩充抗肿瘤领域产品线。刘伟透露，目前已经看好一个做抗肿瘤药物的企业，其产品也已进入了几个省份的医保。而另一方面则是借助外界力量进行合作研发。2017年1月13日，嘉林与清华大学合作的新药开发项目正式签约，主要内容便是基于清华大学开发的新型小分子抑制剂去开发针对非小细胞肺癌的原创抗癌新药。
 
“现在仿创结合的路径已经很清晰了。”嘉林药业质量技术总监侯晓清告诉E药经理人，尽管过去以仿制为主使企业发展到现在的程度，但未来一定是仿制和创新两条腿走路。事实上，嘉林与清华大学的合作最早在前年就已经开始，包括基因诊断技术、精准治疗等在内的也都是嘉林未来关注的重点。
 
除了丰富产品线之外，刘伟还希望在上市公司德展健康的平台上拓宽业务领域，比如大健康、养老地产等。其实这也是上市公司更名为德展健康的原因之一，以心血管产品为支撑，德展健康会希望在横向与纵向两个方向上，拓展业务。”嘉林药业财务总监张婧红表示。张婧红是在嘉林决定单独上市时，接受嘉林药业控股方美林集团委派，协助完成嘉林上市。
 
2、阿乐百亿
 
阿乐连续十年销量增长50%，在刘伟看来，这并不需要太多的炫耀，接下来，他又给阿乐制定了一个更为野心勃勃的新目标：2020年市场规模达到百亿元。
 
得出这一数字的路径是什么？“所有的目标都不是我拍脑袋决定的。”为了将这一数字确切地给到E药经理人，刘伟特意将采访时间推迟到开完2017年第一季度工作会，然后准备了一系列的数据。“2016年媒体公布的数据，全国医院总数是28000多家，其中三级医院2100多家，而嘉林推广阿乐覆盖的医院总数是7000家，三级医院近400家。”数字对比的含义不言自明：有如此之多的医院还尚未在嘉林的覆盖范围内，销售增长凭什么达不到要求？
 
马明也在用数据进一步说明阿乐的市场潜力，目前嘉林覆盖的医院已经达到了7000家左右，而事实上，因为阿乐的品牌效应，还有大量医院都会自主购进嘉林的阿乐。在马明看来，做到一万家医院没有问题。”
 
二十余年的医药经验使刘伟对销售趋势变化极其敏感，从数字变化中便能敏锐地发现市场中的问题和机会所在。阿乐在市场中只是达到45%~50%的基本量，仍然还有50%左右的市场空间。这是嘉林的工作计划，而不是愿景和目标。”刘伟认为，只要接下来的排兵布阵得当，阿乐百亿不难实现。
 
得出这一大胆数字背后还有中国降血脂市场的日益成熟做支撑。人口老龄化和中国百姓对健康需求的提升，尤其是医疗环节对降低血脂这一理念的逐渐深入是大环境，另外，嘉林药业副总裁马明分析，当阿托伐他汀钙片从二级预防提升到一级预防，整个市场会有一个巨大的增量空间。从产品生命周期而言，阿乐仍处于上升期并将至少持续五至八年，而到那个时候，他希望阿乐的销量能创新高。
 
当然，阿乐产品的持续放量更重要的是嘉林整个团队努力，尤其是自刘伟加入嘉林后，整个团队所激发出的持续、强悍战斗力。2006年8月29日，作为职业经理人的刘伟，正式担任嘉林药业总经理一职，他至今仍能清楚地记得初至嘉林时的情形：厂区前面是一条泥路，刚下过雨全是泥坑，后面是一片垃圾场。”由于位置实在太过偏僻，这位新上任的总经理最终不得不依靠汽车导航才到达嘉林。
 
总的来说，与嘉林的初次相遇并未给刘伟留下太多的亮丽。彼时的嘉林药业，刚刚由其前身“北京红惠制药”更名而来不久，管理层的频繁调整，使整个嘉林处于一种震荡之中，而市场表现的不甚理想，更是让企业的管理者忧心忡忡：在竞争对手辉瑞立普妥全球销量早已破百亿美元的情况下，嘉林手握“国内首仿”、八年市场保护”两张好牌，却仅完成了不到5000万元的销售业绩，交上的是一张远非理想的答卷。
 
彼时的嘉林在市场中所陷入的低迷，恰恰成为了促使刘伟最终决定加入嘉林的重要因素。刘伟来自山西，擅长逆向思维，经商的头脑似乎与生俱来。在其看来，将企业扭亏为盈，与在势如破竹时锦上添花，完全是两件不同的事情。相较之下，前者的意义则显得重要太多，而留给自己施展的空间也更大。
 
“从当时的市场环境来看，嘉林这种体量的公司完全可能被人随时吃掉。”刘伟初至，打一场漂亮的翻身仗，是其作为职业经理人立足于嘉林的第一步。因此，不容乐观的现实情形下，摆在新上任的刘伟面前的是一道严肃的问答题：究竟如何做，才能让嘉林起死回生？
 
刘伟的答案简单实用：改变。上任之后刘伟做的第一件事，便是把全厂员工召集起来开会，主题只有一句话：改变思想，不换思想就换人。在刘伟看来，市场的空间就摆在那里，阿乐的生命力也摆在那里，只是其发展潜力还尚未被充分地挖掘。
 
2007年是刘伟正式开始工作的第一年，这一年刘伟给嘉林定下的目标是净利润2300万元，这已几乎是2006年嘉林净利润的一倍。做计划时，财务总监直呼“不可能，做不到”，刘伟的答复更直接：做不到，你走人，我来做。
 
“我不会给讨价还价的空间。”这种风格从刘伟2006年加入嘉林起一直延续至今。2016年的市场规模超过40亿元，2017年将基于2016年大幅提升确保完成各项指标。这是刘伟基于市场数据而给出的目标，但他绝不会去关心这个目标具体要如何达到，具体落实是马明的事情。而多年配合下来，马明早已自觉形成了“不讨价还价，只默默执行”的习惯。
 
事实上，如果从现在开始回溯嘉林的历年业绩，不难发现一个有意思的现象，即不管当时刘伟定下的任务看起来多么具备挑战性，甚至是不可能性，最终嘉林都能按照其要求实现，甚至是超额完成目标。这得益于刘伟在嘉林所搭建起来的“狼性”文化。有意思的是，在嘉林的文化建设中，从来不表现“狼性”内涵，因为在嘉林，这早已经是他们的文化基因。
 
当然，刘伟信心的来源还出自嘉林药业不同于其他企业以代理制为主的销售模式。在目前的环境下，制药企业为了使代理商能够与企业力出一孔，想尽各种方式：精细化、自控、收编、深度服务等等。但这些烦恼，嘉林都不用考虑。
 
2013年GSK事件后，嘉林转变销售模式由自营改为代理时，刘伟已经考虑到了渠道管控。为此，嘉林选择了一家代理商，且合同一签就是10年。同时在嘉林内部，扩大市场部建制，从十几人扩充到五十多人，使得市场部能够与代理商紧密配合、频繁沟通，渠道、客户、产品走向信息，我们都是有把控的。”马明说。
 
3、识人用才
 
很少有人知道，在嘉林的十年时间，刘伟“开除”了21个高管。从区域经理，一直到销售总监、副总。刘伟用人的思路很简单，首先一条是企业经营管理必须上下同心，容不得一点差错。不换思想就换人”，这条规则不仅适用于普通员工，更适用于管理团队。员工犯了错误，还可以给原谅的机会，高管犯了错误，对不起，没有机会。”在刘伟看来，市场上竞争对手虎视眈眈，少进步一点就是落后，因此压根不存在有试错的机会。说实话，没有这个态度，可能有每年50%的增长吗？不可能。”
 
而刘伟用人的第二条标准，是工作必须做到极致。我撤掉的21个高管，其实未必是因为干得不好，有的只是没有干到最好。”刘伟认为这样是对的，因为没有时间留给自己“慢工出细活”，市场环境须臾之间便有变化，只有工作做到极致，才能留有充足的时间去应对变化，否则就只有被动挨打的份。
 
刘伟自认为是一个具备识才之能的领导。如今主管营销的副总裁马明，是刘伟上任之后提拔上来的第一个高管。此前，马明一直负责阿乐在山东市场的销售，2006年，马明在山东实现了嘉林15万盒的销量而被刘伟看重。“卖药我不如马明。”刘伟半开玩笑的说，但我能看到他的发展潜力，所以才会去培养他。”
 
而一线出身的经历，也使得刘伟对于各个高管的工作岗位有着最为直接的认识，因此刘伟从来不会对下属提出各类不切实际的要求。你向主管生产的副总裁要求他要清高，跟供应商之间保持纯洁的关系，不吃一顿饭，不抽一根烟。可能吗？”对工作中的各类潜规则，刘伟看的清晰无比，但只有一点要求是原则，也是底线不能碰，即不能拿公司利益换个人利益。这一点，刘伟执行的清清楚楚。
 
在高管团队眼中，刘伟处事果断、决绝，但却不专权。一年之中，刘伟有近半数的时间在外出差，会将所有权利下放至高管，而自己则起到最后那个把关者的角色。
 
刘伟的放权，换来的是下属的主动。像如今已年近七十的质量技术总监侯晓清，目前仍坚守在工作岗位上，基于多年来对于阿乐这一产品的深刻了解，来判断在质量管控、生产管理上的一系列动作，而主管生产的副总裁陈阳则会频繁的跟侯晓清去沟通，所有关于生产、质量的问题，往往提交到刘伟处只是一个结论，具体的问题早已提前解决清楚。
 
这也是刘伟对于所有员工的要求。“所有来找我的人，提问题欢迎，但是必须准备两个以上的方案告诉我如何解决，由我决定做不做，或是由我来给出第三个方案。”刘伟最不能接受的，是只提问题却不做任何准备方案。
 
4、分享机制
 
严苛与激励之间的平衡，使得嘉林的高管团队已经极其稳定，刘伟的左膀右臂全是跟随其多年的“老人”，也深谙刘伟的管理风格，多年来早已形成了默契配合。
 
嘉林鼓励员工学习成长的行动首先落实到不惜余力的财务投入上。公司培训预算逐年递增，目前培训费用已达几百万元。大到高管参加商学院的管理课程，小到特殊工种员工的叉车取证学习，只要员工有主动学习的需要，嘉林都愿意为其付费。嘉林药业人力资源总监毕俊梅对E药经理人表示，正是因为刘伟总裁十年如一日地对培训的重视，才使嘉林在当下医药改革的大潮中处于主动位置。
 
嘉林药业现如今的HR负责人毕俊梅是2010年公司希望冲刺资本市场时，从外界引入的高管。虽然彼时嘉林药业未完成上市计划，但毕俊梅却选择留了下来，且一待就是八年之久。毕俊梅坦言，从IT行业转换职业轨迹，进入制药领域，初期为适应生产型企业文化克服了巨大的困难，不过，企业发展潜力和公司对员工以人为本的管理理念，嘉林药业值得托付。
 
刘伟总裁的大气之处还表现为“公司挣钱了，就一定要与于员工分享。”毕俊梅介绍说，来嘉林这几年里，基本上每一或两年就会涨工资，并且通过绩效考核，对于绩优的员工还会有10%～30%的奖金上浮。2016年，嘉林上市成功，全员工资普涨10%。除了这些，公司的福利清单也更是让人羡慕不已：免费午餐、住房补贴、医疗补助、防暑降温费。“公司业绩好，员工能够得到职业发展的同时，又能在薪资待遇到得到实惠，因此吸引了附近很多企业的员工慕名前来应聘，而老员工也更愿意能够长期服务于企业。从而形成了一个人才招聘、留用的良性循环。”
 
除了总裁之外，刘伟还将自己定位于后勤部长，“他冲锋，配足弹药；他受挫，给以安慰；他取得荣耀，就是我的成功。”在刘伟看来，不管是高管团队，还是基层员工，所有人的一举一动都跟嘉林紧密相连。由于存在着大量的用人需求，如今嘉林的基层员工中以新人为主，但多年前的老员工大部分仍然在岗，并有很多已经步入管理岗位，以传帮带的形式将技术传递给新入职的员工。嘉林的团队便是如此。