经济学家乔治·斯蒂格勒说过：“没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并而成长起来的，几乎没有一家大公司主要是靠内部积累成长起来的。”这一观点正在我国医药健康行业得到验证。

2016年，我国医药健康行业海内外并购超过400起，金额更是超过1800亿元，并购数量虽不及2015年，但并购金额却大幅增长。究其原因，离不开医药健康产业的市场和政策因素影响。

并购是企业成长之道

数据显示，美国健康产业占GDP比重超过15%，加拿大、日本等国也超过10%。而我国健康产业仅占GDP的4%至5%，国内健康产业发展前景广阔。在巨大的潜在需求面前，医药健康企业怎样快速发展呢？威高资本创始合伙人、总经理邢江龙表示：“对于一个产业公司来说，最快的成长方式就是并购，没有之一。”

在政策层面，新版GMP、仿制药质量和疗效一致性评价等政策的出台让制药企业的经营成本大幅攀升，而两票制的实施也让医药流通市场面临洗牌。在严政之下，一些企业不可避免地将主动或被动“消失”。在此背景下，企业主动寻求并购或被并购不失为一种生存之道。

并购行为可被分为横向并购、纵向并购和混合并购三类。横向并购是指为了提高规模效益和市场占有率而在涉及同一类产品的企业之间发生的并购行为；纵向并购是为了提高企业在市场整体范围内的纵向一体化而发生的产业上下游之间的并购行为；混合并购是发生在不同行业企业之间的并购行为，主要目的是分散风险、寻求范围经济效应，或是进入前景较好的行业。

进行并购的意义

稳定的现金流。华兴资本董事总经理谢屹璟看好海外并购，他认为海外的很多产品，其品牌、销售、利润都比较稳定，被中国企业收购后将成为可提供较稳定现金流的资产。但是目前政策对于资本出海管控较严，计划出海收购的本土企业需提前布局，把海外的资本平台搭建好。

借壳上市。目前国内的中小企业如果想走资本市场，IPO排队的时间会很长。一些企业可通过反向收购、资产置换等方式，取得已上市公司的控股权，再注入资产，从而实现上市筹资的目的。

获取先进技术。药明康德首席财务官兼首席投资官胡正国表示，虽然资本管制让人民币出境困难，但中国的药企还是可以寻求小规模海外收购的。美国的一些中小型研发公司，有前景较好的临床Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ期产品，国内药企可以在早期收购或入股，从而将产品快速引入中国。

丰富产品线。以三生制药为例，三生制药以生物制药起家，最初的核心产品是益比奥和特比澳等生物制品。近几年，三生制药陆续完成了对赛保尔、Sirton、浙江万晟及中信国健等的收购，使公司在强化生物制药的基础上，拓展了皮肤科及糖尿病用药等化药市场。

打通市场渠道。通过并购打开销售渠道的案例有很多，如去年7月复星医药耗资12.6亿美元收购印度药企Gland，此举有助于复星医药拓展印度及其他市场的业务，加快集团的国际化进程。

选择标的应量力而为

“企业发展到一定规模以后，并购是继续增长的重要方式。但并购是一把双刃剑，掌握得好会如虎添翼，掌握得不好则可能使企业的生存面临危机。”迈瑞医疗常务副总裁吴昊介绍了迈瑞选择标的的思路。

迈瑞对已有产品线或全新产品线有不同的并购思路。对于已有产品线，迈瑞掌握了基本的技术和市场营销路径，缺乏的是高端的技术和渠道，所以迈瑞会选择海外并购壮大自身实力，开拓海外市场。而对于全新产品线，迈瑞则会相对谨慎地选择规模较小的国内并购以降低风险。

并购后的整合难点

很多从事投资并购的人都认为并购后的整合比并购行为本身更难。难点其一是两个企业的文化整合，包括国家文化和企业文化两方面的冲突；其二是人才容易流失，这对于初创型或创新型公司的整合是极为致命的。

邢江龙对公司并购后的整合有三点建议：1.不要轻易试图改变对方的文化，一定的文化差异是被允许的；2.尽量给对方更多，包括前期谈判中未涉及到的，让对方的收益大于预期，产生较强归属感；3.对待对方管理层时，如果认可就主动和他们搞好关系，若不认可则让他们趁早走人。

医药健康行业的并购需要考虑的维度有很多，如产业、市场、技术等，企业发展到一定程度，将根据各自的战略选择不同的并购方案，但相同的是，最终成长起来的大企业都有着某种程度、某种方式的成功并购案例。