作者：付迎爽

来源：砺石商业评论（ID：libusiness）

　　强生是全球最具综合性、业务分布范围最广的医疗保健企业，业务涉及消费品、制药、医疗器材三大领域。从一家外科绷带制造商成长为业务广泛的全球卫生保健企业巨头，强生公司目前拥有的三个业务集团每一个都足以成为业界领袖。

三兄弟创建强生公司

　　十九世纪末美国内战期间，英国医生约瑟夫·李斯特(Joseph Lister)发现了手术室内通过空气传播的细菌。当时，担任过战地医疗工作的罗伯特·伍德·强生，成为最早认同李斯特细菌学说的人。

　　1886年，罗伯特·伍德·强生(Robert Wood Johnson)和他的两个兄弟詹姆斯·伍德·强生(James Wood Johnson)和爱德华·米德·强生(Edward Mead Johnson)在美国新泽西州的新布仑兹维克市(New Brunswick)，共同开创了一个全新的事业——生产无菌外科敷料。1887年10月28日，强生公司(Johnson & Johnson)正式注册，股份由强生家族持有。

　　1890年，为了解决对铁路工人的急救问题，强生开发出原始的急救护理工具，并导致了人们对急救护理的研究。1892年，强生开始销售最早的消毒绷带，用于减少术后感染。

　　当时，强生的主业还只是抗菌纱布和医疗药膏。公司收到一位医生的来信，说病人用了强生的某些药膏后感觉皮肤不适。强生公司的研究主管很快寄给那位医生一包意大利滑石粉，建议涂在病人皮肤上，这样可以使病人舒服些。之后，强生公司又给产品标准配置增加了一小罐滑石粉。随后，强生公司惊奇地发现，顾客开始直接要求增购滑石粉。为适应这种需求，强生1884年推出了“强生婴儿爽身粉”，并很快成为家喻户晓的家庭用品。这项业务一度占强生营业收入的40%以上，极大地促进了公司的成长。

　　1898年，强生开始批量生产牙线。1905年，强生收购了第一家子公司J.Ellwood Lee公司。但是这家公司在被收购后独自经营，市场上的产品仍然以J.Ellwood Lee命名。这就成为强生公司之后分权管理的范例。

　　1910年2月7日，罗伯特·伍德·强生去世，詹姆斯·伍德·强生继承了公司董事长的职位。

　　1911年，强生公司成立25周年。当时，公司已经生产出世界上90%的棉线、纱布和绷带。

　　1920年，强生公司的一名员工看到太太不小心被菜刀划伤了手，便为她创造出一种可以随时使用的药膏带──由一小片纱布、特别的涂敷药和外科用胶带构成。这样，整个药带就不会粘在皮肤上，而且不用去医院，自己就可以更换包扎。他跟营销人员说了自己的发明，他们决定在市场上试验这种产品“邦迪”创可贴。经过不断改进，邦迪成为强生有史以来最畅销的产品。

成为家喻户晓的国际企业

　　随着业务的扩大与发展需要，强生自1920年代开始陆续于美洲、欧洲、非洲、亚洲与澳大利亚等地区相继成立新国际性公司。

　　小罗伯特·伍德·强生

　　1932年，小罗伯特·伍德·强生(Robert Wood Johnson II)继承了叔叔的职位成为强生的负责人，强生开始真正转型为一个国际企业家族。1934年，小罗伯特·伍德·强生在行政会议上提出了分权的概念，指出“强生是各公司的家庭”。许多高度独立的子公司开始在母公司强生的授权下在世界各地开展业务，研发和销售自己的产品。

　　1944年，强生公司于纽约证券交易所挂牌上市，强生扩张和分散经营的速度开始加快。1954年，强生推出了婴儿洗发水。

　　1959年，强生收购了瑞士的茨拉格化工(Cilag Chemie)和生产儿童泰诺处方药的美国麦克尼尔实验室(McNeil Laboratories)。1961年，比利时杨森制药公司(Janssen Pharmaceutica N.V.)加入强生大家族，成为了强生公司制药集团中最重要的组成部分。这两次收购奠定了强生在处方药研发上的品牌优势。

　　1986年，强生购买了LifeScan的血糖仪生产线，1994年收购露得清护肤产品(Neutrogena)，1996年并购了Cordis及其心脏和动脉支架产品，1999年收购了生物科技公司Centocor。

　　2006年，强生又斥资166亿美元收购了辉瑞(Pfizer)药业的消费保健品部门，包括该公司旗下的李斯德林(Listerine)漱口水、Bengay止痛剂和Visine滴眼液等家用品牌。

保罗·杨森博士

　　在强生集团的业务体系里，比利时杨森制药公司是一个很重要的组成部分。保罗·杨森博士(Paul Janssen，1926-2003)是一个杰出的、多产的科学家，一个医学和化学天才，一位生物化学研究先导，一位具有创新意识的药理学家，一位杰出的统计学家，一位著名的内科医师。

　　保罗·杨森博士

　　1926年，保罗·杨森出生在比利时一个医生家庭里。他年轻时就决心利用自己的才智，踏着父亲的足迹，建立一个独立的、属于自己的医药研究实验室。1951年，保罗·杨森取得了比利时根特医学院的医学博士学位。

　　1953年，保罗·杨森向父亲借款5万比利时法郎，开始了他的研究生涯。就这样，保罗·杨森在父亲送给他的一间只有几十平方米的小房间里成立了比利时杨森制药公司。

　　1961年与美国强生公司合作后，比利时杨森公司开始在世界范围内迅速发展壮大。在知识产权保护不尽完善的当时，杨森公司的一些科研成果被世界许多企业所采用。1960、70年代，保罗·杨森博士几乎平均每年发明两种新药，成为二十世纪发明新药最多的科学家。自抗生素问世以来，没有一位药学家能比保罗·杨森博士在世界卫生领域产生更广泛的影响。

　　1976年，保罗·杨森作为比利时经济代表团的成员来到中国北京。时任中国卫生部顾问的马海德医生在会见中向保罗·杨森介绍了中国的医药卫生情况，并建议他和中国的制药厂合作，不但可以帮助中国人民摆脱疾病困扰，还可以扩大比利时杨森的国际规模。

　　1980年，比利时杨森和汉江制药厂终于达成合作意向，由比利时杨森提供设备和技术，汉江制药厂自建厂房，配套公用工程，年产60吨的产品全部由比利时杨森公司包销10年。

　　就在与汉江制药厂的合作项目紧锣密鼓地建设时，第二个更大的制剂合资厂项目西安杨森又孕育而生。1985年，强生在中国的第一家合资公司西安杨森成立，成为中国最早创建的合资企业之一。1989年6月，建成投产的西安杨森将其生产出来的吗丁啉、易蒙停、达克宁、里素劳、息斯敏、安乐士、西比灵和安度利可等8个品种第一批产品正式投放市场。西安杨森也成为中外合资企业的成功范例。

用“强生信条”解决危机

　　强生公司总部大楼是新布仑兹维克市的著名地标。1980年代落成的公司新总部大楼由贝聿铭设计事务所设计。强生公司总部由一栋16层高的大楼与周围其他的低层建筑组成，很容易被误认为是医院。进入公司大厅，映入眼帘的是两块耸立的石灰石，石上刻着由小罗伯特·伍德·强生在1943年写下的308字信条“Our Credo”，强生历任高管均须遵此信条行事。

　　强生及其所有分公司最醒目位置悬挂的始终是仅有一页的、语言简洁纯朴的《我们的信条》。强生信条真挚教诲每一位员工，首先关注我们的客户，关注世界上所有的医生、护士及父母们；其次，关注自己的员工，并尊重他们的尊严和价值；另外，也关注我们的社会，时刻提醒自己为社会作出贡献，维护我们所共有的财产；最后，关注股东的利益，给股东们合理的回报。强生信条的核心其实是——所有人都在股东之前，要把股东放在最后。

　　1982年10月，强生公司迎来了其历史上最严重的一次危机。一位至今仍身份不明的投毒者在强生公司旗下的麦克尼尔消费品公司(McNeil Consumer Products)生产的瓶装超强泰诺(Extra Strength Tylenol)胶囊里掺入了氰化物，导致7人死亡。整个美国都被泰诺吓坏了，强生公司遭到了沉重打击。泰诺一直是美国最畅销的止痛药，市场占有率达35%。美国一位广告界权威甚至断言，强生公司将无法再销售另一种以‘泰诺’命名的产品。

　　当时，为了避免万圣节期间出现恐慌，美国联邦调查局反对召回。尽管如此，强生公司首席执行官詹姆斯·伯克(James Burke)仍然让公司的所有泰诺从全美国的商店下架，并设计了防破坏药瓶——这些共花了1亿美元。在发生第一例患者死亡事件的六天内，强生公司召回了所有3100万瓶泰诺镇痛胶囊，这是零售业历史上最大的召回。

　　强生此前一直不爱和媒体打交道，但处理本次危机的管理团队改变了这一情况。公司举办新闻发布会，购买广告，开通了两部免费电话热线：一部为消费者服务，另一部向新闻机构播放录制好的每日最新消息。

　　当年11月，强生发起了重振新包装下的泰诺的广告运动。此时，公司的市场占有率已经下跌至大约7%。公司宣布，免费更换消费者弃用的所有泰诺，还印制了4,000万张价值2.5美元的优惠券向购买任何泰诺产品的用户发放。伯克与30个城市的记者举行了卫星直播的新闻发布会，他将氰化物中毒案称为“恐怖行为”，强生认为恢复泰诺在市场上的杰出地位既是“道德使命”。强生的行动收到了效果。在投毒案一年后，泰诺的市场占有率回到了30%。

　　伯克对此事的管理根源于他多年前做出的“让公司信条适用于所有情况”的关键决定。这个信条是：领导人首先要对使用强生的产品与服务的人负责。他对这起悲剧的处理方式成为了危机管理的教科书式案例：快速披露你所知道的全部消息，做你所必须要做的一切，为客户服务。简单讲就是“做正确的事情，保持透明”。

　　詹姆斯·伯克(James Burke)

　　管理学大师吉姆·柯林斯(Jim Collins)在《财富》杂志的一篇文章上将伯克称为历史上最伟大的十位首席执行官之一。在强生事件的启发下，哈佛商学院甚至新增了一门课程，这门课程让学生们有机会深入了解领袖们是如何尽力尽责的。

分权管理与多元发展

　　为充分调动各部门、各分公司的积极性，强生采取了卓有成效的分权管理模式。分权制实现了各层级管理者责、权管理的有机结合，同时也给公司带来了巨大的收益。公司一方面鼓励自由竞争，一方面又采取自下而上轮岗培养人才的做法，以使每个人都有机会得到全面发展。强生在行政管理上大胆分权，但在财务管理上却十分谨慎。比如，当企业收购价格过高，以至于无法盈利时，强生会说“不”，而很多公司可能会当局者迷。谨慎决策使强生免于陷入财务泥潭。

　　强生高度重视多元化发展，这种多元化的产品组合不仅使公司可从不同的地方获利，而且也有利于降低风险。此外，多元经营还有利于促进各业务间的技术融合和产品创新。强生多元的医疗保健业务还能够用公司的各种产品为顾客提供终身服务。

　　强生公司生产及销售产品涉及消费品及个人护理产品、医药产品和医疗器材及诊断产品市场等多个领域。具体业务如下：

　　消费品：产品主要包括婴儿护理、身体护理、面部护理、防晒和女性个人健康护理用品、口腔护理、过敏护理、创伤护理、感冒咳嗽、消化系统健康以及镇痛护理等。

　　制药：强生的创新药品针对的疾病包括：肿瘤、免疫系统疾病、中枢神经系统疾病、传染病以及心血管和代谢疾病等。

　　医疗器材：强生为医疗专业人士提供一系列的创新产品。其中包括：骨科及神经外科、微创及开放性手术、电生理学、糖尿病血糖管理、美容整形、感染预防以及视力保健等。

　　强生公司业务模式稳定，具有很强的竞争力，自1897年至今100多年来，没有一年发生亏损。经过一百多年不曾松懈地努力与创新，强生已成为世界上最具综合性、分布范围最广的健康护理产品制造商和相关服务提供商，目前是全球第六大消费品公司、全球最具综合性的医疗器材公司、全球第六大生物技术公司、全球第五大制药公司。