1.医院处方药管理逐渐放开，处方外流为药店经营带来商机。2.限制使用抗生素，严格凭处方销售，无形中为药店带上枷锁。3.药店格局出现两极分化，集中度提高，大连锁跑马圈地，规模越来越大，话语权增大。4.网络电商此起彼伏，发展虽然扑朔迷离，但总的趋势必然是分化实体药店，OTC的客户出现新主体。5.连锁药店门槛抬高，合作条件愈加苛刻。6.OTC药品的品牌效应减弱，广告、赠买等传统活动效果减弱。7.过去生产处方药的厂家也开始转向OTC药品生产，竞争加剧。

 

　　OTC生产企业必须正确估计困难，从以下几方面下足功夫：

 

　　1、立足长远有序拓展

 

　　OTC市场不可能一蹴而就，要立足长远，要有层次拓展，要循序渐进。先确定重点省市区，树立样板市场。在摸清市场特点，取得初步成功的基础上，以点带面进行复制，循序渐进地发展。尤其是新市场，更不能盲目投入，快速扩张。这个原则同样适用于新产品投入已有市场的操作。

 

　　OTC药企需要找准自己的企业优势、产品的市场定位。尤其是在当前国内医改政策频出、医药工业增速放缓的背景下，行业普遍不知所为，OTC企业更为茫然。一些OTC药企急于求成，败招频出，进入越忙越乱、越乱越错的恶性循环。

 

 

　　在OTC的销售操作中，促销是最重要、最复杂、最需要技巧的一个环节。就好比足球的临门一脚，球踢得再好看，如果这一脚没能把球踢进球门就等于无用功。这一脚踢得好坏，不仅关系销售大小，还关系销量大小，从长远看，更关系到市场的发展与巩固。

 

　　因此，OTC促销远比一般商业性促销简单的返利、买赠等来得更复杂、更高明。无论是对患者的买赠服务促销，还是对终端客户的订货促销，或是对商业铺货的促销，都必须根据情况常变常新，立竿见影。促销方式要严谨周密，要有充分的市场调研和市场分析，要将市场特点与产品特点相结合，有的放矢，弹无虚发。

 

 

　　OTC产品必须适合在药店和诊所销售，而且最好为非处方药（处方药也可以在药店销售，但这是另一种范畴）。

 

　　许多企业盲目乐观地认为自己的产品独一无二，理所当然地会在终端畅销，闭门造车地制订营销方案，乐观等待产品供不应求，大都事与愿违，需引以为诫。

 

　　企业要将OTC产品分出主次，即适应终端网点的销售实际，将旗下众多产品分为A、B、C三类。A类产品市场容量大、市场普遍认可且有特色，可先规划出1～3个品种。B类产品市场认可度大，但竞品众多，市场竞争激烈。C类品种销量不大、认可度低。

 

　　常规做法是，先以A类小部分特色产品带动B类产品销量，等企业品种、人员队伍、市场成熟度提高后，再带入C类品种。随着市场推进检验，不断改进销售模式，再添加更新一轮的几个品种，最终确定核心品种。

 

　　值得一提的是，在实际操作中，A、B、C三类品种的销量往往开始差距很大，但经过一段时间会出现销量变动，甚至逆转的情况。这就引出了下一个话题——

 

 

　　市场销售或消费习惯经常变动，不能一陈不变地划分ABC品种，同时要注意补充新产品。因为根据市场开拓规律，每个产品在经历导入期后，会有一段比较稳定的成熟期，好的可以进入金牛期，最终会进入疲劳期和衰退期。

 

　　如果没有新品，企业将进入青黄不接的危险时期。更可怕的是，终端会根据市场需求增添新品，找其他产品替代。

 

　　药企可采取多个OTC事业部模式，以产品类型或以地区划分都是不错的选择。事业部之间既要形成良性内部竞争效果，还要相互补充支持、形成规模效应，带动全国市场。

 

 

　　队伍建设是OTC营销的重中之重。培养自己的营销人员应有长远规划。然而，有些OTC药企为了短期提升销量，往往在全国各地找成熟代理商或个体。

 

　　有的药企不在培养自己的销售人才上下功夫，而是千方百计挖取其他药企的优秀人才，这是一种短视行为，可能会因为个人离职导致市场业绩下滑。

 

　　因此，OTC的重点工作是组建基础队伍。一个成熟的OTC队伍应该有一个愿意与企业共同长期成长的专业人才做经理人，才能稳定持续发展。也必须有工作多年的大区经理、省区经理和相当一部分在企多年的业务员。这样才能夯实市场根基，一步步使动销法持续开展，踏入销售成熟期，培养终端客户，树立品牌，真正走上OTC长远发展之路。