来源：赛柏蓝    特约作者：史立臣 

对制药企业来说，产品是生存和发展的基础，但是，很多制药企业是没有产品战略的，一些制药企业可能把一些药品根据疾病进行了简单的分类，但这种分类根本没有多少市场竞争价值，制药企业自身也没有对这些产品进行真正的规划。

目前制药企业产品的主要问题是：产品线混乱。

我们知道，经过多年的混乱的新药审批后，很多制药企业都有大量的僵尸文号，这些僵尸文号基本都被制药企业雪藏了，因为一个企业不可能几百上千个药品文号都去生产经营。

至于在销的产品，其实都是单兵作战，没有配合性的产品群支持，于是一旦这个单品出现销售乏力后，很难有好的同类型的产品跟进。 

于是，制药企业就采用推出新产品的做法来解决单品销售乏力的问题，但由于没有系统的产品战略支持，新品的增长也往往是昙花一现。 

由于产品线混乱，新品的生命周期也是变得非常短，这时，制药企业往往是通过不断的增加投资来支撑新产品的销售。比如江中制药后来在健胃消食片的品牌影响下，做了猴头菇饼干，广告投入初期还有所斩获，但广告停掉后业绩就明显下滑。产品线混乱的后果是： 

1.制药企业自己的产品自相残杀

由于产品线没有规划，随着新品的进入市场，老品种持续销售，结果是治疗领域严重重叠，患者群体也是严重重叠，最后导致制药企业自己的产品在上市上自相残杀。 

笔者史立臣带领的鼎臣咨询医药管理咨询中心的项目团队今年做市场调研的时候，在一家药店发现一家制药企业的有竞争性的两个产品在货架上并排陈列，笔者问店员对这一家制药企业的两个产品怎样向患者推介，店员也蒙。

后来笔者给这家制药企业建议，采用不同药店控销模式，来短暂避免自残情况。 

2.营销费用增长很快 

由于没有产品战略，产品线内部存在竞争，往往制药企业会通过加投入的方式，来维持老品种的销售，来放大新品种的销售，新老品种没有很多好的结合点，对制药企业来说成了对营销费用竞争的负担。

3.消费者、医生、店员认知混乱 

由于产品线混乱，制药业很难在产品上构建有效的区分，尤其是那些有很多竞品的制药企业，就更难构建有效区分。这让消费者在购买产品时产生犹豫，医生处方时也会发生问题，店员更是迷糊。 

有一家制药企业，有六味地黄丸和知柏地黄丸两个品种，据说两个销售情况都很好，但这家制药企业发现多年来这两个品种始终在年销售3000万左右，很难增长。 

我们看一下两个产品的主治功效：

六味地黄丸，中成药名。为补益剂，具有滋阴补肾之功效。用于肾阴亏损，头晕耳鸣，腰膝酸软，骨蒸潮热，盗汗遗精，消渴。

知柏地黄丸，滋阴清热。用于阴虚火旺，潮热盗汗，口干咽痛，耳鸣遗精，小便短赤。 

就这两个品种，笔者史立臣问询过一些老中医，在症状治疗上有何差异，问过的老中医基本觉得两个品种是一样的，用哪个都行。 

4.资源配置浪费。

由于产品线混乱，制药企业并不十分清晰哪些产品是未来发展的重点品种，哪些产品是可能被淘汰的品种，于是，对经营资源平均配置，结果导致销售规模大的品种不能再大，销售规模小的品种不能放大，这也是很多中小制药企业多年来发展不起来的根本原因。 

5.营销总做不起来。

一些老板迷糊，认为是营销的问题，就不停的换营销老总，但多年过去了，内资药企的外资药企的营销老总换了多任，小企业还是小企业，总是发展不起来。

其实这些产品线问题，营销层面的人是很难解决的。一家中药为主的制药企业，连续多年，经营业绩始终在7000万左右徘徊，老板认为的营销模式问题，于是几乎每一两年就换一任营销总监，聘请费用更是从十几万年薪上涨到近百万，但是，始终突破不了8000万。 

这个老板有个特点，来一任营销总监，就把自己引以为傲的产品手册给营销总监看，告诉新任的营销总监自己企业的从如何如何好，但就是做不上去，要求营销总监用新的方式，新的营销模式，构建新的队伍，构建新的渠道，来快速放大销售。

去年这家药企终于采用了控销模式，于是销售业绩从前年的7000多万，下滑到5000多万，利润也从每年的1000多万下滑到了600多万。其实这家中药企业，根本问题是产品问题，笔者研究过这家中药企业的品种，个人观点是：多，小，乱。 

多，是品种多，有400多个，在销的有23个；小，是基本上着在销的23个品种，没有一个超过1000万的，乱，是哪个疾病领域的都有，妇科的要多一些，但销售额很小，而且，内在竞品竟然有很多。

这样的中药企业，估计谁来做营销总监都会头大。