从整体来说，印度是一个医疗保障水平比较低的国家，人均年医疗支出不足五十美元。全印度约有七十多万医生，一百多万护士。每千人口专业医护人员数不到中国的一半，约为美国的四分之一。婴儿死亡率（IMR: Infant Mortality Rate）是中国的三倍，美国的七倍。印度的医疗保险也很落后，仅仅覆盖了不到20%的医疗支出。别说大病看不起，即使只是相对比较严重的疾病，很多印度人也无力负担治疗费用。但就在这样严峻的大环境下，以心脏外科为特色的综合性连锁医疗集团Narayana Health 却创造了许多奇迹。

首先， Narayana Health很好地协调了公益与逐利这一常常被视为不可调和的矛盾。Narayana Health的患者中近三分之一要么是干脆获得全免费的治疗，要么是获得减免，只需支付部分治疗费用。尽管公益性治疗的比例这么高，Narayana Health仍然实现了9%的净利润率，是美国顶级医疗机构克利夫兰诊所（Cleveland Clinic）的三倍。Narayana Health的盈利能力也获得了国际知名私募股权投资机构的认可。2008年AIG 和JP Morgan以八千九百万美元购得Narayana Health 25%的股份。

其次，Narayana Health在医疗服务的价格、质量和供应量这三个难以平衡的要素上取得了令人惊讶的成绩。以心脏开胸手术（Open-heart Surgery）为例，Narayana Health定价仅为3,160美元，而美国这类手术的定价约为75, 000~350, 000 美元（德克萨斯州2010年统计数据）。同样的手术，心脏和心血管外科专业连续20年位列全美第一的克利夫兰诊所死亡率约为1.20%，Narayana Health的死亡率约为1.27%，相差无几。在保证质量和价格的基础上，Narayana Health还做到了大量的供应。Narayana Health每年能够完成11, 400台手术，而克利夫兰诊所年手术量仅为1, 577台。 

Narayana Health始于一家约有225张床位的心脏专科医院，于2000年开始运营。经过十几年的发展，Narayana Health已经成为拥有31家连锁医院和手术中心的多专科医疗集团，覆盖19座城市（印度本土及开曼群岛），总床位数超过6,600张，服务来自世界多个国家的患者。

独特的人才管理机制

和我国许多大型医院一样，Narayana Health也是集医疗、培训、科研、教学于一体。Narayana Health尤其重视自己的基层人才培养能力。Narayana Health针对许多专业性工作进行了创造性的细致分工，设置了不同等级的辅助医疗岗位，一方面通过细致分工有效降低了某些任务的人力成本，另一方面又给员工提供了更丰富的职业发展机会。举例来说， Narayana Health设立了专门的助理护士培训项目（Nursing-assistant Training Program），旨在将高中辍学学生培训为助理护士（Assist Nurse）；助理护士积累一定经验后，可通过进一步的培训成为重症护士（Nurse Intensivist）。
 

Narayana Health的外科医生大部分是在美国或英国学习和工作过的。医生的薪酬是固定制，与手术量无关。按绝对值比较，Narayana Health的外科医生收入约为全美外科医生平均收入的一半。2012年Narayana Health的外科医生平均年薪约17万美元，而美国顶级医疗机构梅奥诊所（Mayo Clinic）的外科医生平均年薪约40万美元。考虑到美国和印度货币购买力的差异，其实Narayana Health的外科医生和梅奥诊所的外科医生收入相差不太大。Narayana Health将收入的三分之一用于支付员工薪酬，医生和其他工作人员各占一半。值得一提的是，其他工作人员，平均薪水约为美国对应工作人员的5%。这背后的主要支撑是Narayana Health自己的低成本基层人才培养能力。

将工业化细致分工引入手术管理

Narayana Health将工业化细致分工引入了手术管理，从而大大提升了医生的手术效率。Narayana Health的心脏外科医生一年内平均可完成400~600例手术，而美国的心脏外科医生一年内通常只能完成100~200例。心脏超声波检查（Echocardiogram）和许多在其他医院通常需要由医生来操作的检查，在Narayana Health都是由重症护士来操作的。外科医生通常配有一组分工细致的助理。开始手术前，助理们会负责打开胸腔，将仪器设备等全部布置到位，使得医生能够专注于最高难度最有价值的那部分工作。此外，医生往往也高度专门化，即长期专注于某几种特定类型手术，以提高熟练度和效率。

严控成本

Narayana Health集团下属医疗机构所用药品、设备及耗材均主要通过中央采购中心购买，以充分发挥大体量的优势，通过大规模订单来尽可能压低采购价。此外，Narayana Health非常重视设备的维护，通过与优质的维护商合作，有些昂贵设备的可用寿命在Narayana Health这儿能延长一倍以上。

在Narayana Health，非重症监护的术后护理都是由患者的家人提供。通过与美国斯坦福大学的合作，Narayana Health设计了一套4小时的音频与视频教学课程来培训患者家属。这样做有两大优点。一是能够以较低的成本提供更个性化更细致的术后护理。更重要的是，患者家属掌握了一定的护理知识和技术，保证患者回到家中后能持续得到较为专业的护理，有效降低了术后并发症和再次入院的风险。

多样化的盈利点：非医疗类增值服务和国际患者

Narayana Health通过向富裕患者提供非医疗类增值服务来增加利润。单人间、空调和电视等都可以通过额外付费来获得。看起来Narayana Health是在“劫富济贫”，即在富裕患者身上多赚钱来补贴经济上有困难的患者，但事实并非如此。多数印度私立医院，走的是高端路线，只接待有支付能力的患者。同样的治疗，Narayana Health医院的收费水平比印度其他私立医院要低20%~40%。Narayana Health为所有患者提供同样的医疗服务，但是为经济能力不同的患者提供不同的非医疗类增值服务。

Narayana Health在获得印度本国的NABH认证之外还积极获取国际认证，比如美国的JCI认证。在获得了印度本国民众的高度认可的基础上，Narayana Health还赢得了全球范围内的声誉。不仅被华尔街日报、金融时报、福布斯等国际主流媒体广泛报道，还入选了哈佛商学院、达特茅斯商学院等知名商学院的案例库。良好的国际声誉也有助于提高Narayana Health的盈利能力。Narayana Health的患者中有15%~20%是国际患者，来自非洲和中东地区的患者尤其多，而国际患者通常全额支付诊疗费用。

2014年，Narayana Health与美国最大的非盈利性医疗系统Ascension合作，在开曼群岛设立了一家分院Health City Cayman Islands。从美国迈阿密到这里就医，只需一小时左右飞行时间。Health City Cayman Islands标志着Narayana Health直接进入国际市场。

创新型小微医疗险产品

Narayana Health为低收入人群设计了创新型小微医疗险产品Yeshaswini，年保费低至4美元，于2003年在印度Kanataka州的政府支持下正式推向市场。许多从来没有过医疗保险的印度民众都成为了Yeshaswini的忠实参保人。截至2015年，Yeshaswini已经发展为全世界参保人数最多的小微医疗险，覆盖超过3000万人，保费年收入上亿美元。另一方面，Yeshaswini的参保人需在指定的医院就诊，这为Narayana Health带来了许多有一定支付能力的患者。

这些奇迹的背后是创始人Dr. Devi Shetty。他本人也是一位心脏外科医生。Dr.Shetty出生于印度的卡纳塔克邦（Karnataka, India），是家里的第八个孩子。在印度完成医学教育后，Dr.Shetty赴英国接受心脏外科的系统培训并留在英国工作了数年。1989年，Dr. Shetty回到印度并成为了全印度最好的心脏外科医生之一，曾担任特蕾莎修女（Mother Teresa）的私人外科医生。Dr.Shetty的桌上一直放着特蕾莎修女的语录：Hands that serve are holier than lips that pray.

下面，借Dr. Shetty的一些经典语录来展示Narayana Health这家”神奇印度医院”的文化吧。

• “Charity is not scalable.”
• “Japanese companies reinvented the process of making cars. That’s what we’re doing in health care. What health care needs is process innovation, not product innovation.”
• “In health care you can’t do one big thing and reduce the price. We have to do 1,000 small things.”
• “Poor people in isolation are weak, but collectively they are a strong community.”
• “Some hospital chains say they are for the rich that also serve the poor. But Narayana Health is a hospital for the poor that also serves the rich. “
• “We have the mindset of a not-for-profit hospital but we operate with the discipline of a for-profit organization.”
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