来源：中睿医药商学院
作者：刘煜
编辑：田士龙（微信号：renda-tsl）
医改政策制定和实施过程中有各种各样的博弈点，正因为如此，给企业留下来了制定政策和发展的时间和回旋余地。虽然这个时间和回旋余地现在是越来越少了，越来越弱了，但是我认为还有时间。从这个角度上来讲，我们在未来的时间里边应该往哪里走，怎么去发展？下面说下个人看法：
我们现在的企业现状是，规模性的企业是内向性增长，中小型企业的生存环境非常艰巨。我把国内的企业，按照科技含量和产品价格的纬度，切出了五类的医药企业。这五类的医药企业里面其实都已经完成了自己的定位，除大型外企外，首中国未来的医药企业我觉得先会出现一批，大概几十家，像恒瑞，齐鲁等等这些综合性的一些大企业，大家会发现跟综合性的大企业的博弈过程中，你们已经没法抗衡了。同时还会有一批有特异性的，有自己的独特产品的中小型的产业会活的很好。还有一批是有加工能力的，未来能够承接药品的许可人制度，把产品落地的CMO这样的企业，低成本、高质量的加工能力的生产型的企业；剩下去的有2000家到3000家，徐东老师提到过的僵尸企业，大家抓取战略的回旋时间，赶紧转型。这种企业之间的分化，我认为已经形成了。而我们很多的代理商接品种的时候，也必须要认真的思考，到底哪些企业是你们真正战略合作的企业。现在中国的企业战略资源的配置，严格意义上是偏向于在营销、生产方面的配置过程，而国际大中型企业典型资源配置模式一直是重视研发和营销方面的配置，这是企业在发展转型过程中资源配置最大变化的方面。在未来，更多的企业一方面要做好内生性的增长，另外一方面要做外延式的增长。如何去做外延性的增长？很多的研发工作不一定要我们自己完成的，研发是可以联合的。真正有能力、有活力的研发单位，一定是一个有创新力的中小型的研发企业。这是大家要去面向未来的，就是站在公司的战略角度，如何来做资源的重新配置问题。围绕着资源配置问题，我们要在企业层面上做战略的规划，我们要注意到底哪些我们需要发展的产品组合，哪些是需要我们去培育的，哪些是需要放弃的，哪些现在要去维持的？现在开始，大家必须要去思考这些关键的问题。围绕着这些关键问题，最关键的一点，就是战略关键点是在哪里？这个关键点决定了我们是在哪里竞争，我们的目标在哪里？我列出三个最重要的目标，或者叫做竞争的目标市场：一个是在宏观目标市场，一个是中观目标市场，一个是微观目标市场。大家首先要先确定，你真正的宏观的目标市场在哪里。也就是说真正决定你未来到底是在哪类市场，到底是做控销、找OTC做、还是在院外市场做、还是在公立医疗机构做？先确定宏观目标市场，再来确定我们在终端目标市场，区域上面到底在哪里做、到底在哪些OTC的销售市场里面做、我们的处方药销售到底在哪些省，哪些地区去销售、同样这个产品进入终端以后，到底是在哪些科室、在哪些适应症上销售。这些定位，我认为是各位领导者，特别是是做营销的领导者，必须要认真思考和重新思考的关键点。
围绕着这些关键点，我们未来营销的战略转型一定是基于目标的市场需求基础上面做产品组合。而产品组合情况下，到底是用什么样的营销模式把它实现了？同时未来的商务渠道应该如何去重建？现在摆在我们各位企业面前的。这轮标以后，点配送又重新开始，给了你们商务整合的一个最好的时机，过了这个时机可能全完了。
同时我也告诉大家，未来这轮标期，过去的医药市场是基于2009年标完了以后，到现在为止将近6年，甚至有些地方是七年没变的市场格局，在未来的半年或者一年时间内，进行重组。也就是你以前没进去的终端，没进去的地方，没进去的医院，在未来的半年里面，你们获得了一个重新竞争的机会。那在这些机会下面，各位如何去在新的招标模式下面，开展项目化的终端开发的计划？终端开发的计划，必须是基于这轮标，在集中时间去完成覆盖的问题。而这个覆盖，如果你们不在三个月、五个月的完成，这个格局有可能形成，如果你又没有占到新的高地，这个高地可能又是维持三年。所以未来如何去做规范化的推广，同时如何建立组织结构设计的问题，最终我们所有的营销战略的转型，都是需要一个新的组织承接部门，这个部门，必须要完成一个新的改革。在这种的改革体系下面，基于我们现在的现状和目标，必须要先明晰现在的战略、组织的结构以及运营的体系，然后在新药、基药、普药、OTC，在不同的领域里边如何去做布局的问题。每一个模式对应的不同的终端，我们应该有新的组织架构，新的管理模式，和新的销售管理模式。如果你在OTC或者是在非政府办的基层医疗机构，你完全可以发展控销模式。如果你在处方药，在公立的非营利性的基层医疗机构或者是公立的等级医院里边，可能销售的模式将来会发生翻天覆地的变化。这些都是基于明确的战略基础上面，我们如何去做更好的战术的安排。
