如果不是见到本人，你都无法想象，这个身兼社会与行业协会数职，在朋友圈极为低调的精神科医院董事长管伟立，原来是一个大嗓门儿、心直口快、激动起来说哭就哭的性情中人。医疗行业里之所以总提起他，是因为他把医疗领域最边缘的精神科医院，做成了香港上市医院。

在管伟立面前坐着的，是一个85后瘦瘦的男孩儿，是上海交大毕业的研究生，他们在聊行业的问题。

行业的现状是，精神科在中国是一个被边缘的医学领域。

精神科医生仅有2万名，在这2万名医生里，男医生更是稀缺。医院也常常被安置在城市郊区。不仅如此，医生所服务的患者也是非常特殊的人群，甚至家人都放弃了他们。而在精神科领域，民营医院更是边缘中的边缘，凤毛麟角。在中国，精神卫生中心的归属管理也很复杂，有的属于民政部门管理，有的属于卫生局管理，财政微薄的拨款勉强支持着这些公立机构运转。

其实，这个小伙子完全有机会去更好的平台，或者离开这个行业。可是，他依旧选择留在了中国最北边、最寒冷一个地级市的公立精神卫生中心。这个85后的年轻人，想让自己的病人过得好点儿，一直在用自己的方式和环境抗争。他每个月从自己不到3000元的工资里拿出150块钱，给患者买水果。

在公立体系现有的条件下，患者的伙食并不好，而且不少患者的待遇仍是关在病房里。“举个最常见的例子，一周吃4天白菜炖豆腐，只有白菜看不到豆腐；只有咸菜看不到油花儿。我们这里还好，我的心愿是，他们每个月能吃上一顿包子，就心满意足了。于是，我想到了求助，给全国各慈善基金会写信，一封一封地写，不过石沉大海。” 说到这儿，小伙子趴在那儿哭得说不出来话。这些事情他憋在心里太久了。

“精神科，不能被边缘化。” 管伟立虽然是在鼓励他，但也说出了让自己前进的一个动力。几天后，小伙子高高兴兴回到了东北的医院，他会得到“温州市慈善总会康宁精神疾病慈善基金”的帮助，这个基金是康宁医院设立的。

二

和这个小伙子一样，年轻时候的管伟立也是这样和环境抗争过。那时候，管伟立还是一名精神科大夫，在温州市精神病院工作，他的妻子王莲月则是里面的一名护士。

“90年代初的时候，我们的医疗资源非常匮乏。现在说看病难、看病贵，当年比现在更难，精神病人就医难上加难，比现在不知道难多少倍！我看到每天大量的病人，他们的需求得不到满足，而且那个时候，我记得住院，真叫一床难求！开后门、请客、送礼、吃饭才可以搞一张破床，而且非常破！” 这就是当时的情况。管伟立说：“既然病人那么多，我干脆自己办一个得了！”

1996年，管伟立创建了康宁医院。在此之前，管伟立租了几百平米的房子，摆了20张床，这是尝试。

那是1993年，他一个人既当医生又当护士。不到3个月，20多张床就满了，而且非常重要的是所有的患者家属都很感激，“这完全奠定了我的信心，一辈子要从事这个事业的信心！”

可以说，患者需求和当时公立精神病医院弱小是康宁医院能生存下来的大环境，它至少不用像现在其他医院一样，和强壮的公立医院赛跑。

既然想通了要做自己的事业，租房做事儿肯定不是什么长久之计，于是管伟立准备买地。

90年代的温州，整体的环境是，大家对民营经济认可，对民营医疗并不抵触。更重要的是，精神领域公立医院也是破破烂烂，而且在温州市卫生局管理的范围内，因为财政紧张没能建立一家精神科医院。在这种背景下，卫生局的批文很快就下来了。

尽管条件非常有利，但一涉及到买地，就是一件很头疼的事情。政府凭什么相信你？政府凭什么要把地给你呢？就算给你地，给多大合适呢？

拿到卫生局的批文后，管伟立就开始跑规划局。“我才24岁，天天去跑规划局，给他们讲办精神科医院的重要性。至于身份，我就是一个平头小百姓，我要办医院，家里没后台，也没干部。唯一的方法，就是催，不停地催。”

有一天下大雨，管伟立早上去规划局，他比公务员去得都早，而且来了好多次。从用地处出来以后，就碰到了里面一个工作人员。他一碰到管伟立就说，“哎？你在哪个科啊，新分配过来的？”管伟立回忆说：“这个事情我一辈子都不会忘记，他以为我是分配过去的工作人员，天天跟我打照面。”

医院用地总算批下来了。50亩，位置是在温州的郊区，那个时候真是前不着村后不着地，没有现在这么多发达的商业。这个规划需要得到分管市长的批准，实际结果发生了很大变化。“私人的医院要50亩干什么？她说，我们温州市级公立医院也都只有20来亩，20亩地就够了，要50亩干什么？” 管伟立回忆。

50多亩地，被砍掉了一半，变成了25亩。医院总投资2800万。除了他自己的第一桶金，其他的钱全都是借银行的、借朋友的。

“现在我们的床位不够用，要扩展。我就和当时管审批的市长开玩笑：‘由于您的一句话，我现在面临发展问题，我现在三百个床位住满了，现在又愁没有床位，没有发展的地’。她也很坦诚地说，‘ 真的想不到，我以为我们市级医院都只有二十来亩，你民营的给一半就足够了。’ ”管伟立说。

现在，康宁医院在建设的扩建工程，是把医院周边商业用地买来改做医疗用的。

三

铁窗，恐怖，神秘，这是绝大多数人对精神病医院的印象。同行们非常好奇，没有政府拔款，病人又很特殊，这样一家民营医院要做什么呢？这家医院又有什么特殊的地方呢？

管伟立提出了精神科领域变革性的理念：从关病人到管病人。当年，他不断与建筑设计院沟通，温州康宁要打破传统精神专科医院设计理念，将医院建设成一个既有开放式，又有封闭式管理的精神专科医院。康宁医院在1998年正式开业以后，打破了所有传统关锁的模式。1999年，在苏州中国精神科医院院长会议上，管伟立做了一次演讲，题目核心就是精神科医院需要变关为管的理念。“大家老是想，怎么把病人关得好。每个人想到的只是说铁门铁窗，把病人关在里面安全。其实，这是一个误区。”

变关为管，就是把冷酷变成温暖。“病人是人，他不是动物，动物都不能把它关在里面。”管伟立说。

在他眼里，这是精神卫生领域的巨大创新。“在那个时代背景下，我们创造了精神科医院新的管理模式。应该从某种程度上，我也很自豪地说，康宁是在推动整个中国精神卫生事业的发展！”

在当时的环境下，康宁脱颖而出的另外一个原因，就是提出了全新的管理理念。直到现在，很多医院还是没有逃离关锁病人的模式。

目前，康宁的病房分为两类：封闭式和开放式。没有危害社会，没有伤害他人和自身的患者，一般都会住在开放式病房里，他们有相对宽松的活动空间，活动范围不限于房间，还有活动室、走廊、餐厅、茶室。在病房走廊前，还有公共绿植区域，可以满足患者们种花、种草的爱好，调节心情；公共区域里还有电脑，可以上网。

开放式病房患者的公共休闲区

当然，病人是否适合住开放式治疗，康宁都制定了严格的评估标准，如果察觉患者病情症状变化，会及时作出评估，转移到封闭病房。

“我们其实一直在创新，用创新的服务理念，改变传统精神病院的管理模式。这个创新永远没有止境，不需要到什么程度，没有一个固定模式。它应该随着未来、随着社会经济的发展、随着社会对精神疾病的更深理解而变化。康宁的服务理念一定是不断创新、不断改善的。”

刚开始，康宁医院接受的都是重性精神病患者。民众对精神病院也是敬而远之，民间也经常会拿精神病院说事：“把你送进康宁去”是最普遍的一句话！” 后来，随着疾病谱变化，康宁的轻症患者越来越多，人们对精神疾病更加接纳。中国现有精神疾病患者高达1.8亿，2010年到2014年，中国精神科门诊量从2490万人增加到3880万人。

经过十几年发展，康宁已在当地积累了良好的口碑，加上社会对疾病的偏见逐渐减少，患者就医的需求越来越旺盛。

为了满足这些需求，康宁把门诊做了分科，有婚姻家庭门诊，有青少年门诊。“卫生局医政科的同志们觉得这个分类有点问题，但后来还是被医生们说服了。满足患者的需求，医院的门诊为什么不可以这样叫呢？”康宁医院一位医生说。

除了发展基本医疗，康宁还在北京开设了满足高端人士需求的北京怡宁医院，“高级酒店的设施，人性化、个性化的服务品质，绝对的私密性是高端精神专科医院的特点，这也是民营医院与公立医院差异化经营的最大优势。”管伟立说。

北京怡宁医院外景

四

做医院，盈利是一个熬炼心智的漫长过程。

康宁医院直到2009年的时候，还处于亏损阶段，负债几千万。管伟立说，医院的业务持续增长，收入也持续增长，但需要不断去投入，才能维持它高速发展。

医院亏损除了业务的原因，还有政策的原因。当时政策最大的瓶颈就一个字：税。营利性医院需要缴纳5%的营业税。看上去不多，但对医院的发展是一个巨大的障碍。这不仅是康宁的问题，而是整个民营医院行业的问题。从2000年开始，中国医院协会就让管伟立推进解决税收的问题。

就这个税的问题，管伟立走到哪儿，说到哪儿。“那会儿，我是拼了命要去各种场合、各个地方，要去表达一个观点：收取营利性民营医疗机构营业税是不合理的。我记得我当时说，营利性医疗机构的营业税，对中国整个税源的影响微乎其微，可以忽略不记。但给民营医院带来的影响是非常非常严重的，它甚至严重影响了民营医院的健康发展，让投资者失去了信心。亏损还要收营业说，还要不要办医院了？是不是真想鼓励社会办医院？你这不是扼杀吗？”

有一年，在一次全国性会议上，管伟立在上面情绪激动。“那时候激动啊！当时的行业协会规模挺大的，好几个卫生部领导都在那儿。” 2009年国务院第540号令《中华人民共和国营业税暂行条例》出台，营业税取消了。《通知》规定，营利性医疗机构按国家规定缴纳企业所得税，提供的医疗服务实行自主定价，免征营业税。

营业税取消后，2009年就成为康宁医院的转折点，医院开始逐渐盈利。“轻装上阵。”管伟立说，“一个行业的发展，需要政策的扶持和引导，这会给行业带来极大的影响。营业税取消就让所有投资者看到了美好的未来，有了更好的信心。无论是什么政策，让投资者有信心，让投资者看到未来的方向，这才是我们国家要做的事情。”

2011年，获得“国家临床重点专科单位”也是康宁医院发展的重要转折点。管伟立是怎么看待这个事儿的呢？“有十个精神科医院被评为国家临床重点专科建设单位，我们就是其中之一。那一刻开始，全社会就能看到，国家是真想改变，是真想支持社会办医。我也知道，和北大六院、安定医院、上海精神卫生中心、广州脑科医院、南京脑科医院相比，康宁有太多不足。但，为什么康宁会有这样的机会？这是国家鼓励支持社会办医的砝码放到了这个天平上。这更加奠定了我投资医院的信心。”管伟立说。

每家医院都有500万的建设经费。从中央拨款，到了浙江省财政厅，再到温州市财政局。谁都想不到，这个建设经费，民营医院也能拿到。那一天，管伟立正在去医院的路上，接到了一个处长的电话。“处长很惊讶：‘今天有一笔国家500万的钱，怎么会是给你们的？有没有这个事情？有没有搞错？’ 他说：‘国家的钱怎么能给私人呢？’”

获得医保资质，也是康宁医院发展的关键政策因素，2000年温州康宁医院成为第一批拿到医保资质的医院之一。2012年～2014年间，康宁医院住院”总床日”数由442,791日增加到615,242日，复合增长率为17.9%；门诊量从10.3万增加到11.9万，复合增长率为7.2%。这段时间，医保支付医院的费用由5330万元增加到1.34亿元。按照2014年康宁总收入2.96亿元的规模，医保支付医院的费用占比达到45.2%。

此后，康宁医院一路走到三级甲等医院。2006年，康宁医院获得三级乙等医院资质；2013年康宁医院获得三级甲等医院资质。

五

尽管获得了生存和发展的空间，但在医疗行业，依然挣得是“血汗钱”——如果你真是老老实实搞医疗。抗争、争取、创新、改变、坚持，这是管伟立的创业轨迹。很多人和管伟立说：“管董啊，你真是有眼光，那个时候就能看到这个行业的前景。”

听起来有点像算命先生的感觉，好像这个成功人士能预知未来。可真实的境况是，除了当时朴素的动机和使命感，医院随时都会在变幻莫测的市场里一败涂地。

这是因为，温州这个地方有太多的诱惑了，炒房、炒煤、炒钱、钱炒钱，随便一个都比医疗赚钱。你选哪一个呢？

这种思想上的拉锯战，是持续性的，也是无处不在的。管伟立说，“人家说，你放一千万块在我这里吧？一个月就给你回报10%。你放还是不放？那时候，我的医院现金流是很好的，周围很多人都干房地产去了。耐得住寂寞、挡得住诱惑，做起来很难，因为我不是圣人，我是一个普普通通的人。”

为什么他可以像疯子一样坚持在这里？疯子，是管伟立自己说自己的。“一句话，投资者的心态，决定了你这个医院的未来。”

首先是因为热爱，这是内生动力。“我是一名精神科医生，从事这个专业，这是我自己愿意做的事情，我就是把它当成事业做的，是真正发自内心当一辈子事业做的，所以我不会迷失方向。我没有更多什么追求、理想，我的追求理想就是把这个精神科医院办好。”

管伟立希望自己的事业对社会有帮助。2011年动车事故，康宁医院抢救了大量患者，并用自己实际行动承担了作为医疗单位救死扶伤的大爱精神和社会责任。2008年，康宁医院捐赠了500万，成立了温州市慈善总会康宁精神疾病慈善基金，专项用于救助贫困精神病人，解救被关锁的病人，累计捐款2000多万，救助患者8000多人次。

接下来就是给自己设立底线。管伟立说，康宁从开业那天起，一直遵循“诚信”两个字，这是医院的价值观。“诚信是一个医院，也是任何企业最根本的基础。失去了诚信，离开了诚信，一切都免谈，这是我的亲身体会。”管伟立说，2005年前后，民营医院因为行业诚信的问题，成了过街老鼠，人人喊打，“而康宁从来没有因为这些问题受到影响，这就是康宁一直以来时刻遵循诚信经营的结果。”

谈完底线的问题，管伟立开始说怎么赚钱的问题。“办医院的人一定是要了解医疗的人，一定是要懂得经营管理的人；办医院的人，一定要有良好的投资心态。这几年，我经常跟那些投资的老板，特别是那些头脑发热的老板说，办医院是长线投资，当医院还没有真正得到民众的认可和信赖的时候，你想钱想疯了都没有用。”

“赚钱不可耻，关键是怎么挣”，他赚钱的原则是“君子爱财、取之有道”，“我这样对我们的医生说，也这样对所有人都说，包括对我自己说。不赚钱，一定不是一个好医院，一定不是一个好企业！但我们要赚有良心的钱、赚有道德的钱。赚钱不是一件可耻的事，它是一件光荣的事，关键是要看你赚的是什么钱。”

办一家优秀的医院，除了个人坚持，还要拉上医院的所有人。

管伟立怎么做呢？用文化，浸润心灵。董事长夫妇二人都是基督徒，医院的院训是“敬佑生命、谦卑服务” ，“施比受更为有福”，这句圣经的经典，也挂在院区很显眼的位置。

医院院训：敬佑生命、谦卑服务

一开始医院的院训是“科学严谨，求真务实”。管伟立说，“在办医院的过程中，我们越来越感受到，那些字是体现不出医院文化的。这八个字，是我在管理医院的十几年中，内心对医疗的真实理解。还有什么比生命更加尊贵？我们要有一颗敬畏的心，来面对生命。”

所以2010年，管伟立把康宁医院的院训改成了“敬佑生命、谦卑服务”，“我相信，这就是康宁医院无论办多少年，医院要坚持的价值观，这是全体康宁人要不断为之努力的一个方向。”

康宁还用5S的管理方法，让医院更加干净、整洁。“你看我们现在的病房，是90年代建的，已经非常老旧了，但是里面干干静静。刚开始推行5S管理的时候，大家还有不同意见，时间长了大家就体会到现代管理工具的魅力，还有护士告诉我，自从学了5S，他家里也搞5S了。”管伟立说。

“为了让患者更便捷地获得医疗资源，并根据康宁自身的需求发展信息化。目前我们正在做一个全国性的在线医疗平台，满足患者线上咨询的需求。”管伟立说。

六

滚雪球一样壮大，这是康宁医院发展的路径。

“我们在精神科资源稀缺的地方做基本医疗，在资源丰富的地区做多元化医疗。”管伟立说。

从2011年开始，康宁开始向温州周边和北上深扩展，第一家自营的连锁医院是青田康宁。扩张的方式有三种：全资控股建设医院，采用部分控股的方式联营医院，协议管理第三方医院。2012年～2013年，苍南、永嘉、乐清等连锁医院相继建立，截至2012年1月1日，3家扩张医院的床位为1190张。

目前，康宁开设的全资连锁医院包括：青田康宁、苍南康宁、永嘉康宁、乐清康宁，它还拥有司法鉴定所；老牌的温州康宁已经发展成为一家三级甲等医院，截止2015年6月30日，康宁拥有床位2210张。公司非全资附属子公司建设开业的医院包括：临海康宁（康宁持股80%）、北京怡宁；其余待开业的医院包括深圳怡宁医院、杭州怡宁医院。

此外，康宁还对四家医院进行协议管理，它们分别是：燕郊辅仁医院，成都仁一精神、北京怡宁医院和温州市平阳县平阳长庚医院，北京怡宁医院也是康宁控股的医院。

医院扩张，表面上是投入资本，真正的内涵是什么？管伟立说，“带着康宁的医疗标准以及企业文化扩张，我才可以有章有理地去扩张。”

对于每一个连锁医院以及协议管理的医院，管伟立的要求是标准化，“在每一个地方，所有的医院一定要达到现在温州康宁的标准，达到温州康宁的医疗质量标准。如果你连医疗质量标准都达不到，那不是砸牌子吗？还不如不做。所有连锁医院的业务院长、医疗业务院长，一定是在康宁工作多年的中层以上业务骨干。”

扩张的顶峰，是上市。2014年，康宁公司进行了股份制改革。2015年11月12日，康宁从单体医院转变为股份有限公司，整体在香港上市。

做为董事长，管伟立是怎么考虑上市的呢？他说，“温州康宁医院运营了将近二十年，未来走向哪里？它还能高速再发展二十年吗？还能发展一百年吗？我一直在思考这个事情。后来我想，只有成为真正的社会医院，才能让这个医院走得更远，才能让这个医院走得更加稳健，后来才有了上市的想法。”

在上市这件事上，管伟立对发展精神科有了更长远的目标，上市招股说明书中有一项列着：要建设一家精神科医学院。2016年，温州医科大学精神医学学院成立了。

康宁的医院扩张和技术输出，也给康宁带来了收益。除温州康宁医院外，其余全资控股医院以及协议管理医院的收入，由2012年的1870万元增加到2014年的8000万元，这部分收入分别占医院总收入的10.9%和27.1%。

2014年全年，康宁总收入达2.96亿元，其中药品收入达7738.4万元，占26.1％；治疗和一般医疗服务费达到2.06亿元，占69.7%；净利润为5119.8万元。目前，康宁和其他公立医院一样，施行药品统一采购、零差率销售，但可以再次议价。

从构成上看，康宁的收益大部分来自治疗以及一般医疗服务费，毛利率由2012年的36.3％提高到截至2015年6月30日的47.3%。我们可以同期对比药品毛利率：2012年～2015年6月30日，药品毛利率从26.5%下降到18.3%，其中最低到过17.1%。毛利率增长与提高床位利用率、每床日住院费用增长有关系，2012～2014年每床日住院费用分别为217元、264元、312元。

康宁上市

康宁也通过内部精细化管理提高收益，严格控制成本。比如，截至2012年，2013年，2014年全年，以及2014年和2015年两个上半年（截至6月30日），人员福利成本分别占总行政开支的46.8%、46.4%、36.4%、35.3%及32.1%，呈下降趋势，带来的收入也相应呈上升趋势，占总收入的32.9%、35.0%、36.5%、33.6%及34.9%。

七

在扩大发展的历程上，管伟立认为，他是一个幸运的人。幸运，是因为康宁有了不断培养人才的能力。

2012年～2015年6月30日，康宁医院的精神科医生从124名增加到175名，目前，已超过200余名，其他医务人员从378名增加到509名。

在医院发展的早期，康宁医院常常派自己的医生到其他医院进修。医院最早的一批护士有100多人，她们当中有几十名现在还在康宁医院工作。1997年康宁医院第一批招聘的医学类毕业生，分别在上海精神卫生中心、苏州广济医院、杭州第七人民医院、湖州第三人民医院进修培训。

后来，康宁医院成为了温州医学院的教学基地。管伟立介绍，当年选择教学基地，温州医学院选择的是温州市精神病医院。但是医学院扩大招生后，这家医院容纳不下那么多学生，所以就想到了康宁。“就这样，我们非常幸运地成为了第二个选择。医学院当时跟我们说，没有钱。我说不要紧，我接这个任务不是为了钱。我们要好好做，一定要认真地去做，会非常重视。结果，在温州医学院的眼里，康宁医院的教学比公立医院做得还好，如今温州医学院已升格为温州医科大学，康宁也早已成为温州医科大学教学医院和附属医院。”

拥有稳定的人才梯队和打造有造血功能的人才培训机制，这是康宁医院扩张的最根本的基础。管伟立的人才观是：人才不是靠挖的，而是要把医院建设成为人才的成长平台，让他们在平台上得到更好地发展和成长。

为了更好地吸引人才，他做了几件事情：第一，参照温州市卫生系统事业单位的工资薪酬制度，如果遇到国家政策性调整工资，及时调整。第二，根据不同类别的医生，制定人才策略。比如，中级职称以上、四十岁以下的业务骨干，考虑签订长期合同，因为医院要建设团队，管伟立说，“我对他们的要求是，你必须是一个有长期在康宁工作打算的人，做温州人、做康宁人，而且一家人把户口也迁过来。安居，才能乐业。”第三，和温州医科大学共建精神医学学院，除了为康宁自身培养优秀人才，还要为社会培养出更多优秀的精神医学人才。

“康宁医院不是我个人的，是全社会的。我们对人才的培养，特别是通过医学院的建设，希望以更长远的视角和行动实现这个目标。”管伟立最后说。