“所有人都在问同样的问题：我这个产品能不能成功出海？”前FDA资深专家、瑞宁康生物创始人王亚宁的这句话，道出了当下中国药企的普遍焦虑。

过去几年，“出海”几乎成为中国创新药行业最热门的关键词。它不仅是检验产品成色与创新实力的试金石，更寄托着企业突破增长边界、走向全球市场的长期愿景。但具体该怎么走，许多企业仍在摸着石头过河。

“像百济神州这种完全自主的模式，是出海的‘最高级’，研发、注册、生产、商业化全部自己做，甚至在海外建厂，但绝大多数企业做不到。目前最主流的，是把产品卖出去的BD模式。”王亚宁坦言。

不过无论哪条路径，中国药企都面临着从“本土创新”到“全球竞争”的全面考验。什么产品能成功BD？海外临床怎么做？成本如何平衡？商业化又该如何推进？……这些问题没有标准答案，只能在实践中不断校准。而持续厘清这些核心命题，本身就是向前迈进的关键一步。

什么产品能BD？

在中国药企的BD叙事中，产品是起点。但要被MNC看中，最基本的第一条，就是管线要在其规划的范围内。王亚宁指出：“MNC都有自己专注的赛道，这个要匹配上。假如说你做的是CNS，结果人家根本就不关注这个领域，那么BD的可能性从一开始就微乎其微。”

而真正决定BD成败的远不止于此。他抛出了一个更为关键的洞察：“我觉得fast-follow是BD成功率最高的，反而first-in-class这一类产品比较难。如果你手里同时有一个fast-follow和一个真正的first-in-class，带去JPM、BIO这些会议上推销，最受欢迎的一定是fast-follow。”

原因非常朴素：前人已经把路走通了。比如说有一个first-in-class产品II期已经成功了，成功率基本上已经锁定，只要跟得足够快，当别人完成II期时，你已经启动临床，甚至连I期都完成了，只差一个II期的时间。这样的产品，对MNC而言是低风险的补位资产，即使研发进度落后，处于第2、第3，甚至第4位，依然具备可观的BD价值。

当然，前提是fast-follow要做出差异化。“我卖货的时候也看到了那么多买货的人想看什么。其实很简单，一个是药理活性，活性将来针对的是疗效，一个是毒性，还有一个是药代，就这三个东西。所谓差异化，就是指在这三者中，至少有一项能做得更好。如果在这三个核心维度上都说不出的任何优势，顶多就跟之前的产品一样，那推起来就比较困难。或者人家就觉得是个me-too，看完以后基本上没人出手。”王亚宁解释道，“如果真正做出me-better，像PD-1/VEGF双抗这种，就不是你去找别人，而是别人来抢你的东西了。”

反过来，为什么这么多ADC可以在早期卖出好价钱？为什么有些I期刚做完、甚至临床前项目也能拿到海外BD？原因同样一致——这些都是fast-follow赛道，而且疗效优势很明显，哪怕还没进I期临床，根据动物试验的肿瘤抑制效果就能判断出来。如果确实是有差异化优势，那BD的估值逻辑也很明确，就越早BD越便宜，肯定是做完了I期更贵，做完了II期又翻好几倍。

回到差异化本身，王亚宁强调：“有效性、安全性和药代，这三个东西你一定得讲出点故事来。”哪怕这些潜在获益现阶段还无法被完全证实，但至少提供了一定的方向和依据，MNC在做决策时也会评估这些潜力。

真正的难点其实在另一层：如果first-in-class分子设计得非常出色，几乎没给fast-follow留下什么空间的话，那后面想做出差异化非常困难。差异化的基础，就是前者必定存在某些局限或不足。

归根到底，BD虽然看似是“把东西卖出去”，但本质上是一次全球竞争体系下的实力校验。选准赛道、踩对节奏、做出差异化，才是项目能真正站上全球牌桌的底层能力。

海外临床的“理想模式”

提到出海，很多企业都会陷入一个误区：既然美国是全球商业化价值最高的医药市场，那要进入这个市场，是不是I期临床就要跑到美国去做？

事实上，没人问临床前要不要去美国。不管是中国CRO做的体外和动物试验，还是美国CRO做的，FDA都接受这样的数据，这其实是同样的问题。

“FDA并不认为早期的临床试验一定得放在美国，甚至必须高加索这种白人的人种，或者说用代表美国人种做出来的早期临床试验他们才认可。”王亚宁的判断非常明确，“健康人的I期就更无所谓了。另外可能有一些适应症，像癌症直接就要用患者，但即便如此，我觉得也可以把早期的这些I期，甚至II期都放在中国做，也就是说这些试验没必要放到美国去做。这种模式的最大的优势其实也很明显，更容易掌控、更快、更便宜。”

如果是以BD为理由去美国做I期，王亚宁认为这是对一些大企业看I期数据的一种误解，“他只是想象的说，要有点美国人的数据会更有说服力。但至少我接触的BD对象，这些大企业没有说对中国的I期数据都不相信，一定要看到美国的数据才愿意做BD，或者说认为中国数据不可靠的情况其实越来越少。真实的BD需求中国早期数据完全可以满足。”

然而，当目标变为未来在美国商业化，到了后期临床也就是所谓的注册性III期临床，这个阶段还是要出去的，必须得承担这个成本，也必须承担国际多中心试验的复杂性。在他看来最理想的模式是：I期甚至II期临床都在中国做，拿着这样数据去说服FDA，不需要在美国做II期剂量探索直接上III期。

与FDA的沟通能力也很重要。“在不做桥接试验的情况下直接进入美国III期临床，大家可能觉得有难度，这就需要沟通团队精确把握负责这一疾病的临床部门的立场与倾向。我认为现在大多数FDA临床部门还是认可的，但也有一些比较保守的部门，或者是对剂量要求非常高的，需要有一些美国的桥接数据。”王亚宁道。

此外，如果项目已被BD给跨国药企，对方出于商业化成功率的考虑，有时候比监管层更谨慎，反而可能主动要求增加桥接数据。最终目标是选出来剂量，保证III期的成功率，并不是纯粹的为了豁免这个试验。少做不是目的，目的是少做了还能保证成功。

当项目进入III期临床，才迎来真正的考验。王亚宁表示：“III期就以美国为主，然后做全球多中心把中国也包括进去，我觉得美国是很容易接受这种III期试验设计的。当然这也要和中国的CDE沟通好，早期临床都是中国人的数据，只是III期大样本量的时候少一些，也容易走得通。有些适应症美国是需要两个III期的，没有的话那就更容易处理了。”

无论是针对产品本身的特性，还是中美两地在种族、临床实践等方面可能带来的差异，企业都必须在III期之前充分评估，再据此决定布局，构建一条与自身节奏、成本、资源和未来注册路径相匹配的最优解。

成本的真实权衡

为什么大家不愿意把临床试验放到美国去做？表面原因是贵，深层原因则是体系差异带来的“隐性成本”，团队、管理、沟通、流程，每一个变量都可能被无限放大。

对中国企业而言，绝大部分研发人员在国内，本身就不具备在美国开展工作的土壤。而借助CRO在美国开展试验，成本也会迅速成为沉重负担。“中国CRO和美国CRO价格相差近7倍。美国CRO不会像国内这样激烈内卷，行业早已形成稳定的价格共识，没人愿意打破这个体系。”王亚宁说。

除了CRO费用，另一类重要成本来自本地团队建设。像百济神州这类在美国设有本土团队的企业，虽仍以CRO为主要执行方，但没有时差，可以和科学团队及时沟通反馈，甚至可以派人去现场监督，这就是在美国设site的优势。

“在美国设site，搭团队的成本其实并不大。”王亚宁进一步补充，“这很大程度取决于创业者的运营思路，成本无外乎是人工和场地。如果我创业的话，不需要专门的office，现在只要有网络，在哪都能工作，那租场地的成本就省掉了。接下来就看你有没有本事在最低人工的情况下还能招到更好的人才。这就是一个悖论了，要招好的那就是贵，便宜可能招到的就一般。”

目前，多数中国企业在美国没有团队或者仅设一两名人员，科学团队都在中国。这种“遥控”模式下，CRO运营或者试验过程中出现问题，需要线上与国内团队沟通协调。但在相对成熟的疾病领域，与经验丰富的CRO合作，即使沟通稍微差一点，也不算是太大的问题。

“要是想平衡成本和速度，一个很好的备用方案就是去澳洲。”王亚宁给出Plan B，“澳洲的准入比美国甚至中国都要容易，尤其是早期临床试验，价格相对于美国要便宜一些，而且速度也可以，纳入一定比例白人受试者，将来向FDA递交数据也更具说服力。只要不是III期试验，FDA对人种也没有那么严格的要求，尤其是川普上台以后。”

商业化才是“终极考验”

获得FDA批准，只是万里长征的第一步，将药品成功商业化，真正在美国市场实现销售回报，才是出海的终极考验。其中，最大的挑战源于美国由保险体系与药品福利管理机构（PBM）深度绑定的、高度复杂的市场生态。

“最大的难题是定价与医保准入。”王亚宁感慨道。在美国，药品定价并非简单的成本加成，而是一套由多方利益驱动的精密系统。一个看似反常的现象是：为何PD-1批了那么多，后来的产品价格不仅没降，反而甚至比首个上市的更贵，但它依然还能卖出去。

这背后的核心在于PBM扮演的“中间人”角色。PBM本意为控制药价、服务患者而设，如今却演变为价格难降的关键一环。药厂与支付方（保险公司）之间的谈判，由PBM主导。它通过管理“处方集”（formulary）——即医生开药时的优先顺序清单，掌握了药品市场准入的“生杀大权”。

药厂为了进入处方集，需要给PBM大量回扣（rebate）。价格越高，回扣空间越大，PBM及其他相关环节获得的收益越多。任何后来者试图通过降价来竞争，都会压缩整个链条的利润空间，大家都不高兴。

另一个让小企业处于劣势的机制是bundle（打包）。大药企往往在多个疾病领域有丰富的产品线，它们会把多种药物打包，整体给出一个更优惠的价格。王亚宁以促红细胞生成素（EPO）为例解释道：“安进的EPO是注射剂，后来出现了更便捷的口服药，都打破不了原来的EPO市场，就是因为大药厂有这种捆绑式的保险协议。保险公司不可能只买一种药，取代原来的EPO，那安进其他几个药的bundle优惠价都不能享受了。”

所以bundle是大药厂非常有利的谈判筹码。对于保险公司或者PBM来说，一旦选择了小公司的新产品，就将失去整体折扣，导致总成本上升，所以他们宁愿用bundle里的产品。这就是小公司单品在美国市场上准入的最大壁垒。

正因如此，很多企业会选择把商业化交给成熟的公司去做，对方能直接把新产品加到已有的bundle里，这样很容易就能进入医保。

和黄医药信息技术副总裁唐飞在2025 Veeva中国研发及质量峰会上分享的出海历程，恰恰印证了海外商业化路径的复杂，“历经8年全球化布局，呋喹替尼成功在美、欧、日上市。从最初计划自建销售团队，到两年后最终选择与武田制药合作，结果证明，利用他们的全球网络比自己单打独斗更加有效。”

结语

出海，是一场考验战略耐力的长期征途。据医药魔方统计，截至2025年10月21日，中国创新药对外授权总金额已超过1000亿美元，全球都在见证中国创新的崛起。

而站在新的起点，摆在行业面前的已不只是“走出去”，而是能否在复杂的全球体系中站稳脚跟，走出更多“百济神州”式的范本。这条路注定漫长，但方向已然清晰。下一批拥有全球竞争力的中国药企，或许正在路上。