世界四大会计事务所之一的德勤发布了《新医改新变局——跨国药企的挑战与应对》报告，其指出，在医疗控费的诉求、复杂的医疗生态系统以及国家规与商业合规的加强监督都给跨国药企带来挑战。面对挑战，跨国药企该如何转型？

德勤分析指出，跨国药企销售增速放缓与国家以控费为核心的新医改密切相关。 目前基本医疗保障覆盖率已经扩大到总人口的95%， 卫生费用占到GDP的5.9%， 并且增速超过了经济增速。 增长过快的卫生费用导致医保基金面临压力。 因此， 当前医改的政策重心转向成本控制， 政府优先采取的措施包括： 采用一系列政策来控制药品价格，降低医院对药品销售的依赖， 并且对整个医疗行业实施更加严格的合规要求。 

在此种情况下，跨国药企当下都面临哪些挑战？在华战略又该如何转？

1 大趋势怎么走？

跨国药业此前的超过国民待遇已经不再，而本土药企正在以非常之速成长，过去两年，各类政策以史无前例的速度出台，剑指降价，而跨国药企以原研药打天下，价格高是其特性之一，在此种情况之下，国家的意图明确，就是要将价格拉至可合理区间。

原研药高溢价优势不复

跨国药企的主要利润来源于原研药（ 已过专利保护期的进口药）， 这类药品在中国可享受单独定价政策， 与国产仿制药的价差要达到数倍或数十倍。 而政府一直致力于降低药品价格， 正通过更加严格的招标流程来控制药品花费， 对高溢价的原研药势必形成冲击。 

2015年下半年， 招标“ 限价” 压力加大，令大多数跨国药企被迫大幅降价。 与此同时， 由于大多数省份招标价格参考全国最低中标价， 企业不敢贸然采取低价策略。如果议价阶段价格过低， 药企只能被迫弃标， 来保全国其他省份的中标价。 如在2015年， 湖南省药品集中招标采购整体采购价格大幅下降， 两轮报价之后， 最高降幅达50%， 拜耳、 阿斯利康等跨国药企因而选择弃标。

再加上政府于2015年启动仿制药一致性评价工作， 这意味着通过一致性评价的仿制药， 理论上可以和原研药在同一类别中竞价， 这将进一步拉低原研药的利润空间。 

虽然过去十几年原研药在一定程度上借力政府政策而实现了高速增长， 但随着药品降价的持续和监管的严格， 原研药难再继续保持原来的高溢价， 跨国药企原先依靠原研药带来巨额盈利的模式难再持续。 

谈判降价换市场不达预期

除了集中招标之外， 政府还在组织一些价格较高药品的全国价格谈判。 2016年5月， 卫计委公布首批国家药品价格谈判结果， 用于治疗慢性乙型肝炎的替诺福韦酯和用于治疗非小细胞肺癌的埃克替尼、 吉非替尼3种药品降价幅度分别达到67%、 54%、 55%。

但在落实过程中， 以 “ 降价换市场” 并不容易， 截至2016年12月23日，仅有23个省份将谈判药品纳入各类医保合规费用范围。 药价谈判与医保衔接困难， 关键在于医保管理体系的多头化： 药价谈判由国家卫计委主导， 但是否纳入医保的决定权在人社部， 并且各省医保的筹资能力各不相同。 而对于跨国药企来说， 之所以愿意大幅度降低利润， 很大程度上是出于对药品被纳入国家医保的期待， 希望用销量来弥补价格差； 但若降价后医保换量不达预期， 将冲击利润。

国产替代进口趋势渐显 

由于绝大部分国产药的价格显然远低于进口药， 因此在控费背景下， 不少地区都在推进用价格更低的国产仿制药替代进口原研药、 仿制药， 以降低医疗开支和医保费用。 

一方面， 面对过去由于扭曲的医疗机构激励机制驱动医生开贵药或多开药的局面， 2015年5月， 国务院办公厅发布了 《 关于城市公立医院综合改革试点的指导意见》， 力争到2017年试点城市公立医院药占比降到30%左右， 此举对价格相对较高的进口药将首先形成冲击。 

另一方面， 在付费方式改革层面， 按病种付费 （ DRGs） 试点范围正逐步扩大。 按病

种付费作为一种预付制模式， 相比原先的按项目付费等后付制方式， 更有利于医保控费。 实施按病种付费， 将会从根本上遏制医院使用贵药的习惯， 进一步鼓励医疗机构使用疗效相似、 价格更低的国产品种。 

上述举措很有可能会限制医院对高价原研药的使用量，促使医生转向性价比更好的国产仿制药。 不过， 作为仿制药， 相比于价格， 质量也是非常重要的影响因素，中国政府正多管齐下地增强本土药企的竞争力， 通过一致性评价、 新版GMP提升国产仿制药的水平。 因此， 本土药企与跨不断缩小。 

经营压力促使药企调整布局 

降价是医改的主基调， 随着医改不断深入， 跨国药企面临未来增长放缓的挑战。政府严控药价、 取消药品加成等政策造成了跨国药企药品的价格下跌和市场缩水。 对于跨国药企来说， 由于自身成本高昂， 如果继续维持低利润项目显然不利于自身转型。 所以， 许多市场布局广、 产品线众多的跨国药企开始对现有产品重新审视， 着手出售或裁撤内部相对弱势的产品线， 并对优势产品和市场进行加固和强化。 例如， 百时美施贵宝在成熟产品生命周期管理的战略下， 先后剥离了糖尿病、肿瘤和心血管等多个部门， 以成本控制的方式来增进利润， 在经营压力下转向聚焦于核心业务生物药创新的策略。

2016年跨国药企向本土药企转让业务概览在专利悬崖、 药品降价压力之下， 跨国药企开始专注于自身优势业务， 转让成熟药品销售权成为许多跨国药企的选择。

合规与强监管是跨国药企面对的另一大压力。 2013年葛兰素史克事件将跨国药企在华 “ 直接行贿”、“ 赞助项目” 等行业潜规则暴露无遗。 自此之后， 各大跨国药企严查合规， 进一步收紧内部合规体系和标准， 削减推广费用， 并转让一些成熟产品中国区销售权， 使资源能够更聚焦在核心产品上。 近期营销合规问题又重回公众视野， 2016年12月， 央视报道了上海和湖南医生收取高价回扣事件。 可以预见， 未来合规方面高压状态将继续不减。

在此背景下， 许多药企开启营销转型， 摆脱传统的关系营销， 用专业化的学术论坛及研讨会方式介绍药品的适应性和作用机理， 以及运用数字化平台和医生进行信息互动， 这些方式不仅有利于加强合规性， 而且能降低成本。 此外， 药企在药品营销方面进行了一系列管控措施： 削减销售费用， 优化报销、 会务等营销相关系统和流程， 采取更精细化的费用管理方式，对餐饮、 交通费用及行政费用进行更严格的管控等。

2  如何转型？ 

此次医改是一轮全方位的改革。 对于跨国药企来说， 如果延续原先的发展模式，未来增长放缓将不可避免。 但是转型之路并不平坦， 如何选择适合自己的市场战略就变得非常关键。

进行本土化生产和研发

保持两位数增速的中国医药市场令跨国药企趋之若鹜， 在华布局密切关系到跨国药企的未来增长力。 跨国药企可以从以进口为主导转型为以本土化为主导， 来降低生产成本、 更好满足中国市场需求， 以及加速新药上市。 迄今为止， 已有诺和诺德、 罗氏、 辉瑞、 强生、 阿斯利康、 葛兰素史克等十多家药企先后在华设立研发中心。 

面对中国政府接连不断降价政策， 跨国药企可以通过本土化生产来降低成本。虽然中国的劳动力成本低价优势渐失，但许多园区政府为招商引资设置了税收、 租金、 贷款等方面的优惠政策。 除了成本因素， 本土化生产无疑还能提高市场响应速度， 并可以争取生产基地所在省份的招标政策优惠， 有助于拓宽市场。

另外， 跨国药企亟需开展真正的本土化研发。 过去， 中国研发中心的工作内容主要是协助其他研发中心， 做国内的临床试验和新药申报。 这一状况随着中国市场的快速增长而日渐改变。 由于人种差异和发病谱差异， 研发出针对中国市场的新药显得愈发重要。 

更为关键的是， 进行本土化研发可以有效加速新药审批。 目前， 中国在全球新药首发市场中占比较低， 而且按照中国现行的药品审批法规， 国外新药如果要进入中国市场， 需要重做临床试验， 这个时间至少要3-5年以上， 这往往会导致患者错失救治时机。 而根据政府2016年2月公布的药品审评审批改革措施，未在中国境内外上市销售或转移到中国境内生产的创新药注册申请将优先获得审评审批。 因此， 跨国药企在中国进行本土化研发不但能够加快新药在中国上市， 更能延伸药品盈利周期。

实现本土化研发的方式既可以是设立研发中心， 也可以与本土药企合作研发， 发挥中国本土人才资源优势。 例如跨国药企从其研发产品线中选择一些适合中国患者疾病谱且有较高治疗需求的早期研发项目， 将项目及其所附带的专有技术等资源， 授权给具有研发创新实力的本土企业， 进一步开展本地化开发。 

不过， 2012年曾有过一轮设立中外合资企业的浪潮， 例如默沙东携手先声， 辉瑞携手海正， 但目前看来， 这一轮合资浪潮多以分手告终。 这表明设立合资企业的模式虽然历经了三十多年的砥砺， 但目前看来仍在不断摸索和磨合之中。

布局基层医药市场

近年来， 随着政府的扶持和投入， 县级和社区医院等基层市场机遇凸显。 数据显示， 截至2015年县域等级医院药品市场规模达到2470亿元， 县域等级医院药品市场规模增速高于城市等级医院。 从医改大环境来看， 随着分级诊疗推进、 新农合和城镇居民医保两保合一、 基药制度逐渐瓦解， 以及对大医院愈加严厉的控费政策， 医药市场向基层市场下沉将是必然。

在此背景下， 跨国药企可以考虑布局基层， 包括县域医院、 社区卫生服务中心和零售。 迄今为止， 已有不少药企在这方面有所布局。 2011年， 赛诺菲率先成立基层事业部走进中国县域市场， 在产品上围绕糖尿病、 心血管、 中枢神经系统、 肿瘤产品等基层市场需求旺盛的药物进行布局；并在2016年将其对基层市场的覆盖列为年度战略重点， 计划拓展更多社区医疗中心以及零售药店的领域。 此外， 默沙东和辉瑞等企业则加大对零售药店的投入，来拓宽市场渠道。 

值得注意的是， 在县域医药市场， 由于地域和人口的因素， 市场投入与药品销售额之间的投入产出比小是必须面对的难题。而且， 由于基层市场由国内药企深耕， 药品结构以基药为主， 跨国药企需要考虑调整战略来面对薄利多销的基层市场。

对于这一情况， 首先在市场选择上， 跨国药企应对各个市场形成有区别的整体认识， 可以考虑优先进入经济较为发达、人口密度高、 相对富有潜力的基层市场。其次， 在营销模式上， 企业可以以更高效和经济的方式取代单纯依赖销售代表走访。 基层市场的医生们需要得到更多的关于疾病和产品的教育， 以及关于疗效和成本效益的更科学的对话和信息。 医药企业应加强培训营销人员， 使其成为全产品的销售代表； 并使用数字渠道、 医学联络人员、 交流性质的研讨会以及培训等来引导医生参与到自己最感兴趣的话题对话中。 

探索新的商业模式和整体解决方案 

随着患者对疗效的关注日益提升， 跨国药企除了聚焦药品创新之外， 还可积极探索新的商业模式， 向整体健康解决方案转型。 提供针对患者的整体解决方案， 不仅能够使药企进行差异化竞争，而且药企可以凭借整体解决方案增强消费粘性， 改变单纯以药品利润作为增长点， 构建新的商业模式。 新的模式一旦构建成功， 不仅会为药企带来丰厚利润， 更会为今后发展带来无穷机会。 国外成熟市场（ 如美国） 在这方面已有相关尝试， 药企相继推出以用户核心的移动医疗工具， 增加用药依从性及病人参与， 如强生通过强化工具性来收集全方位用药数据， 赛诺菲、 葛兰素史克则推出针对某种疾病领域的单独产品， 跟踪整体疾病发展。 

在各种新的商业模式中， 拥抱“ 互联网+” 是许多跨国药企业已做出的积极尝试。 互联网医疗的浪潮已经席卷全球，“ 互联网+” 将会为跨国药企带来许多优势， 包括帮助医生之间的信息传播、 改善营销力量覆盖面不足、 通过医患沟通及疾病管理平台来增强患者黏性等。

其中， 慢病管理成为了跨国药企与移动医疗企业合作的重要方向。 例如， 赛诺菲、 阿斯利康、 默沙东、 拜耳等药企都不约而同地与移动医疗企业进行合作，提供远程医疗、 诊后随访解决方案、 数据分析等功能服务。 这很大程度上是因为， 在心血管疾病、 糖尿病、 中枢神经系统疾病等慢性病领域， 需要对患者进行高黏度、 高频率的长期监护和管理，因而跨国药企可以通过充分利用移动互联网企业的相关技术优势， 来提升患者的治疗效果、 提高用药依从性。

此外， 与保险公司进行合作也是逐渐显现的另一亮点。 2012年， 罗氏与瑞士再保险公司联合五家中国保险公司进行合作， 在中国推广“ 防癌保险”。 在这一项目中， 罗氏可以通过保险降低患者购药费用从而扩大药品销售额， 而保险公司可以获得由罗氏提供的癌症统计数据， 以此计算治疗。

风险和成本来设计保险产品。 虽然目前市场仍在探索具有明确商业价值的相关合作模式， 但考虑到药企可以借此拓展销售甚至产业链， 险企可以获得更全面的数据来管控产品风险， 因此这一合作模式，特别是在慢性病的健康管理上将具有较大商业潜力。  

随着医改进一步推动， 跨国药企正面临着愈加严峻的挑战。 从政策面来看， 医药行业政策逐步趋紧， 控费和行业规范成为医改重点。 控费是医药产业政策的长期主题， 受到医保总额控制、 药占比控制和日益严峻的集中招标采购政策的影响，今后跨国药企的利润率将继续面临压力。 

但是行业环境也在医改的深入下逐步走向规范， 跨国药企将从中受益。 例如流通渠道方面的两票制改革将遏制少数国内仿制药企业带金销售的行为， 对于操作规范、 有自建销售团队的跨国药企是利好消息。 并且， 老龄化、 城镇化等带来的市场刚需仍将驱动行业稳步增长， 多方位的政策也会裨益行业健康发展。 

那么， 对于跨国药企来说， 中国市场的增长空间是否已经达到饱和或趋零？ 答案明显是否定的。 作为全球最有增长潜力的市场， 或许亦是最大的待开发市场， 跨国药企能从中获取的发展空间是明显的。

如果能顺应政策和市场的趋势， 并结合自身特点重新思考和调整战略， 仍将能抓住市场机会， 培育出新的竞争力优势。 进行本土化生产和研发、 布局基层医药市场，将帮助跨国药企降低成本、 更好满足中国患者需求， 并开发更广阔的市场份额。而且， 探索与其他相关产业的逐步深入融合， 将有益于跨国药企打造产业链与生态圈， 在变革中的中国医药市场转型制胜。