复星医药近来势头正猛，在并购和整合的道路上加速前进。收购兼并是医药产业领先企业做大做强的必经之路，整合也是为了企业更好地发展。强生是复星医药的对标，作为全球市值最大的企业，强生也在这个过程中将内生增长和外延扩张并举。

1、复星医药的强生情结

谈了复星的“外延式扩张”，再来谈谈它的整合式发展。关键词是整合。

整合是并购之后的必然要求。整合是为了企业更快地做大，获得规模效应;是为了取长补短，增强自身的竞争力;整合是为了取得“1 1=3”的效应，达到远远超过行业的增速。前面的1是内生式增长，后面的1是外延式扩张，中间的“ ”是指整合，里面隐含的1是整合带来的效益。

复星医药之所以要走并购和整合的道路，是因为复星心中有一个“强生情结”。强生是复星医药的标杆，在复星领导人陈启宇等人历年的讲话，几乎都提到强生，对强生的仰慕之情溢于言表。下面试举几例：

收购兼并是医药产业领先企业做大做强的必经之路。当然，如果我们医药企业，只注重收购兼并，不注重内生增长，肯定这条路也走不远。所以我们看到，跨国制药企业，实际上它的并购整合和内生增长，都是作为他的主要的核心。强生成为全球市值最大的企业，这个过程中都是内生增长外延扩张并举。(陈启宇：5年内中国医药行业将诞生千亿市值企业，2010年7月)

强生是我们一贯坚持的对标。作为全球健康行业最大的公司,它的市值有2630亿美金,玩转医疗器械、药品、消费品三个不同领域,形成了很好的品牌和客户的协同效应，打造了独特的模式。(陈启宇:复星医药2014要干什么!2014年2月)

中国医疗市场的发展空间极大，我们要有这样的信心：成为世界领先企业。以市值论，目前中国最大的医药公司市值约100亿美元，就全球来看，市值最大的强生达到2800亿美元。中国是全球第二大经济体，全球第二大医疗服务市场，但是我们这个行业最大市值才100亿美元，从这一点来看，是非常不对称的。这种不对称既是一个问题，也是一种机遇。(做好擅长的事--访复星医药董事长陈启宇，2014年7月)

陈启宇心中的hero强生是怎样的一个公司，在此并不详述，只强调几点：

第一，强生是医药领域的的巨无霸。

2015财年，强生的销售收入：700亿美元(下同)，利润：154.09亿美元，净利率22.0%。

位于2016年世界500强103名，在全球医药公司中排名第一。

总市值：3418亿美元(8月2日收盘价)。

第二，强生是一家多元化的公司。

它是一家同时在医疗器械，制药，消费品三个不同领域都取得优势地位的公司。

在全球最受尊敬的50家企业中，强生位列医药行业榜首。

第三，强生是一家通过并购和整合做大做强的公司。强生这么多年来，一直保持快速增长，没有一年亏损。这是与强生善于整合是密切相关的。

对复星这样志向远大，兴趣广泛的公司，成为强生那样的巨无霸是它的必然选择。

对复星这样一穷二白，贪大求快的公司，走强生那样的道路也是它的必经之路。

复星医药能够成为强生那样的“三好学生”吗?我们先来看看复星的成绩单。

2、复星过去的整合成绩单：

整合成功的标志有几个：一是企业的增速更快，二是企业的效益更好。

从这两点来看，复星无疑是成功的。从2004年以来，复星医药集团销售收入的复合增长超过25%，扣非净利润(扣除非经常性损益后的归属于上市公司股东的净利润，下同)的复合增长率超过28%，远远高于行业的平均速度。复星旗下的一些龙头企业大多如此。

另外，复星旗下的一些龙头企业的ROE都超过20%，有的高达30%。

复星有不少整合成功的案例，药品制造板块的江苏万邦，重庆药友，锦州奥鸿;医药分销板块的国药控股，医疗器械板块的Almalasers，医疗服务板块的禅城医院，都是成功的案例。

先说江苏万邦。从2007年开始，万邦医药陆续并购和整合了凯茂生物、万邦复临、朝晖药业等企业。2004年到2007年，在没有外延式发展的阶段，我们的年复合增长率为17.5%;有了外延式发展后，从2008-2012年企业的年复合增长率提高到32.4%。剔除外延式增长的销售额，企业的年复合增长率仍高达28.4%，远高于2004-2007年的增长速度，这是因为我们之前的并购补强了万邦医药的战略产品线，释放了销售队伍的潜能，从而产生了战略协同效应。在净利润增长方面，总体上也实现了稳健的增长。

再说国药控股。2003年成立以来，销售收入的复合增长在接近30%，利润的复合增长率接近50%。其中内生增长和外延扩张，贡献度应该大致上在6成，4成是来自于外延。首先，公司以整合南方市场为突破点，成功收购了一致药业。一致药业通过了国药控股收购之后，从当初一家濒临亏损的企业，现在是一个赢利2亿多的而且每年在持续增长的优秀企业，规模突破100多亿。接着，趁热打铁，又迅速将市场覆盖面从广东扩大到十多个省区，完成了对华北、华中、华东地区药品分销网络的布局，包括国药控股2008年收购宁夏医药，包括2009年收购新疆医药等等一系列的行为，都是在国药控股区域扩张，优势整合的这么一个状况。

到了2015年，国药控股的销售收入达到2200亿元，成为中国医药行业当仁不让的巨无霸。

备注：国药控股的成功，人们往往忽略了复星医药的功劳。其实，作为二股东的复星医药，功不可没，当然也受益巨大。

复星医药的大老板对复星医药的整合能力信心满满：

陈同学讲的万邦制药是国内整合的成功案例。国际上，我们对AlmaLaser的整合也是比较成功的。我们对复星的整合能力是充满信心。(复星国际董事长郭广昌　3、复星是如何整合的?

从复星收购江苏万邦和重庆药友成功，标志着复星正式进入了制药领域。我们从复星进入制药领域开始，看看它是如何整合的?

首先就是改造营销系统，复星早期收购的是国有企业，这些企业都是以工厂为核心，而不重视营销。如何来改造这些企业呢?从营销开始。我们花了了五、六年的时间把这两家企业的销售人员从总共200上下，今天这两家销售人员已经是两千人，通过这样一个营销变革带动核心能力的建设。

然后，在营销先行的情况下，我们同时做两件事，一个从06、07年开始加大创新研发投入，到今天形成创新研发体系。我们已经有小分子药，还有面向欧美市场的仿制药研发。我们在旧金山有三个研发机构，有接近二十人做研发前端。在上海、重庆有三、四百人承接研发大规模创新工作，复星整合的次序是营销先行，创新跟上。

第三，把工厂管理与国际接轨，用美、欧的制造标准来要求企业。到2011年，已经通过了加拿大制剂认证，今年(2012年)要通过美国认证。下一步我们基本上包括已经收购的沈阳红旗也是要完成和WTO接轨模式发展。从营销先行，建立创新能力和国际化能力，我们花了六年左右的时间完善这些工作，在这个过程当中我们还有很多工作要做，包括文化建设和团队建设。(复星医药董事长陈启宇)

复星是如何保证这些整合取得成功的呢?

一是投前做好预案。主要包括几点：

首先，明确业务及整合战略，坚定交易底线。

其次，花时间进行“软性”尽职调查，协调各种期望，做到“诚实无欺”。

第三，避免不切实际的承诺，设立合理的期望值。

第四，对新公司的愿景及早做出决策，并且毫无含糊。

二是投后谨慎操作。整合过程要注重以下几个原则：

1)留住核心人物，稳定“军心”。

在大多数情况下，并购后稳定人心是首要的工作。而稳定人心的关键在于保持高管团队，特别是保持核心人物的稳定性。稳定住了高管，并通过他们稳定住中层骨干，就可以稳定企业大局。

稳定军心之后，并购后复星强化对人力资本的产权激励，通过经营者持股、年薪制等方式来调动主要经营者的积极性，解决传统国有企业激励不足问题。

2002年6月，复星通过合资方式控股重庆药友，这个项目之所以会成功，稳定军心的策略是关键的一步。

2)倡导包容的文化，做好沟通。

复星有比较先进的企业文化，它的价值观是“修身、齐家、立业、助天下”。建立在这种核心价值观的复星文化，有很强的包容性和开放性，

复星在整合中采取开放式的姿态，非常注意运用沟通技巧，与被并购方保持良好的沟通渠道，十分尊重对方。

它的上述核心价值在并购后的整合中发挥了关键的作用。这一点在国际化的整合中更加重要。

3)发展中解决问题，不要操之过急。

通常而言，西方企业并购，往往伴随着接二连三的大规模的裁员，目的是精简机构，降低成本，提高企业竞争力。复星在被并购企业的整合中基本上没有采用减员增效这种方式，对于企业现有冗员，提倡通过未来的发展来消化。

公司管理层认为目前是中国经济大发展时，现在有很多的发展机会，应该优先考虑如何抓住发展机会，而不是简单地通过裁员解决问题。并且在现阶段选择与强势企业合作，相对而言容易规避是否裁员这个难题。

4)多方面支持，做好服务。

在沟通中约束。复星在并购后强调4个注入：注入资金，注入机制，注入市场，注入产品。所谓注入资金，不用赘述。注入机制，是指通过复星的介入，帮助被投资的企业建立现代法人治理机制，改变原先不科学的决策机制、激励机制等等。注入市场，这是由于复星有一个庞大的医药分销企业——国药控股。

在复星集团本部，设有战略、财务、法务、市场、销售、研发、质量、生产等17个服务条线。复星要求总部的每个条线都要为所投资的企业提供各项服务，帮助被投资的企业提升管理水平和经营能力，成为他们不可或缺的咨询顾问，这是复星集团总部的角色定位。

4、复星医药能成为中国的强生——医药领域的整合者吗?

自从2003年左右进入医药领域以来，复星医药借助并购整合之力，一直快速扩张。到了2015年，复星医药的销售收入达到126亿元，已经成为中国医药产业TOP5的企业之一。它拥有研发人员近2000名，在美国旧金山，中国上海，重庆建立了三位一体的研发机构。它建立了遍布全国的销售网络，拥有一支近3000人的营销队伍。在一些领域(如生物制药)有一定的竞争优势。

2016年7月，又发生了一件大事，使得复星医药的综合实力有望提升一大步，那就是：复星医药以12.6亿美元收购了印度制药企业GlandPharma。

这个收购成功，意味着复星形成了对中国，印度、美国几个核心国家的一体化布局，实质上获得了进入欧美市场的通行证;

意味着复星的国际化进程有进了一步，它对大多数中国本土市场的制药企业有了更大的研发优势和市场优势;

意味着中国相对美国企业有较强的研发和制造成本优势，意味着复星离强生有进了一步。

总之，这次收购的意义重大，但整合之后的困难也很大：

一是要对印度和中国的注射剂产品对接整合，这次涉及到市场营销，研发创新和生产制造等的跨国界的整合。让中国的产品进入印度，并且通过印度进入欧美市场。让印度的产品进入中国的市场。同时，提高国内产品的研发和制造水平。

二是文化和人员的整合，这是一个跨文化的整合。印度和中国的语言和文化不同，政治和社会环境差异很大。这次整合比国内的整合难度更大。

另外，复星医药还面临一个巨大的问题，资金从哪里来?前次的定向增发计划额度大幅度缩减，时间一再延迟，而管理层尚未拿出良策。这次又需要这么巨大的资金。怎么办?

复星医药的战略布局高大上，管理层狼性十足，目标直指中国的强生。未来的画面太美，让人不敢想象，让我差点忘掉投资复星的风险。

复星医药能够成为中国的强生吗?它能够成为中国医药行业的整合者吗?对复星的长期投资者来说，这次一个要反复拷问的课题。

前途是光明的，以中国市场是如此巨大，中国企业的上进心又十分强劲，加上复星医药相对中国企业又建立了一些竞争优势。如果中国将出现一家强生式的整合者，复星医药无疑是候选者之一。

道路是曲折的。复星医药也面临许多困难。除了外界的困难，更多的困难来自内部，还是我前面说的三个问题：资源问题，战略聚焦问题，路径选择问题。

作为投资者，我们既要乐观其成，又要拭目以待。